Konsensus – ett hot mot svensk innovation och framgång?

Perfektion blir en dyr vana

Vi behöver kanske omvärdera vad “good enough” faktiskt är. Perfektion har blivit en dyr vana.

När vi lägger timmar, ibland veckor, på att samla underlag för att få allt 100 procent rätt innan vi gör något eller fattar beslut, köper vi i praktiken trygghet. Hängslen och livrem, ryggen fri.

Läs mer om ledarskap på Realtid

Men priset är tid – och i allt fler branscher är tiden själva konkurrensen.

Poängen är inte att tumma på kvalitet; poängen är ordningen. Gör – mät – planera – skala. Korta tiden mellan antagande och bevis.

Skapa kvalitet genom snabbare iteration, inte genom tyngre förberedelse. (Värt att påpeka att designsprintar fångade detta tidigt; nu ser vi det på nästa nivå.)

”China speed” gör att vi behöver tänka om

Det är här “China speed” blir intressant även utanför produktion, i allt från marknadsföring & kommunikation och affärsutveckling till IT och HR för att ge några exempel.

I våra väl inarbetade arbetsvanor finns ofta en förkärlek till en gedigen brief, ett komplett underlag eller ett snyggt paket att förankra. Under tiden halkar verkligheten iväg.

Om vi i stället börjar tidigare med något litet, en minitest, en 48-timmars pilot, tre väl valda samtal i stället för femton intervjuer, så får vi signaler som betyder något.

Kräver modigt management

Då kan beslut fattas på bevis och inte på antaganden. Och ja, det kräver mod. Att faktiskt avsluta sådant som inte flyger och lägga tyngden där vi ser effekt.

Vissa bolag verkar ha fattat grejen och belönar till och med tidiga nedsläckningar av potentiella projekt. Cool.

Det leder till den kanske mest känsliga punkten: vårt sätt att fatta beslut. I många organisationer är den verkliga flaskhalsen inte arbete, utan beslutströghet- och fördröjning. Vem får säga ja? När? På vilken risknivå och budget?

Många bromsar sig själva

Varje extra lager av godkännande blir ännu en liten bromskloss, ofta skapad av välvilja. Vi vill inkludera, vi vill undvika misstag, vi vill känna oss trygga. Men inkluderande betyder inte att alla måste vara med i varje beslut.

Ibland förväxlar vi trygghet med prestige: fler röster för att ingen ska bli förbisedd, trots att värdet av ytterligare ett “OK” är marginellt.

Det är därför vi behöver prata om förstudierna. Inte som en moralisk fråga, förstudier kan vara helt rätt, utan som en funktionsfråga. Är syftet lärande, eller legitimitet?

Om målet är att snabbt pröva bärigheten i en idé kanske en typisk förstudie inte är svaret. Kanske är svaret att flytta ut mandat, definiera tydliga ramar och låta teamen göra, mäta och justera.

Alla måste inte vara med

Det är mer inkluderande än det låter: alla måste inte vara med i varje beslut, men alla kan bidra där värde skapas.

Vi behöver också erkänna de kulturella skillnaderna utan att fastna i dem. En del av “China Speed” hänger ihop med en annan styrkultur: staten pekar, systemet rör sig, punkt slut. Vi ska inte kopiera det. Etik, lagar och individens rättigheter är inte förhandlingsbara.

Men vi konkurrerar på samma marknader som aktörer som är snabba. Väldigt snabba. De ställer om, lär, förändrar och tar marknadsandelar. Slutsatsen är inte att vi ska bli någon annan. Slutsatsen är att vi måste hitta vårt eget sätt att skapa hastighet, med våra värden intakta.

Kräver ett annat mindset

Det kräver ett annat ledarskap. Mindre hierarki, kortare beslutsvägar, mer mandat nära informationen. Släpp kontrollen över hur, håll hårt i varför. Finansiera bevis, inte briefer.

Och sätt räcken som gör det möjligt att köra fort utan att köra fel: vad får man göra själv, vad kräver en grind, var går de röda linjerna? När det är tydligt blir tempot en konsekvens, inte en risk.

Alla som verkat i stora och medelstora bolag, globala som svenska, känner igen mönstret: mängden möten.

Är till exempel femton fasta möten i veckan effektivt? Är det “China Speed”? Eller är det bara ett legacy som får oss att känna oss produktiva medan besluten står och väntar längst ned i kalendern?

Konkurrensen ställer högre krav

Samtidigt brottas vi med ny teknik som AI, nya kundbeteenden men samtidigt också en allt hårdare konkurrens som ställer nya krav. Framförallt i vårt arbetssätt, mindset, ledarskap och interna processer.

Tekniken kan hjälpa oss, men vi måste också justera hur vi arbetar. Tempo är inte en presentation, det är en praktik.

Som också lyfts i ovan nämnda artikel har vi historiskt vi lutat oss mot PDCA (Plan, Do, Check, Act).

I teorin bra. I praktiken blir P:et ofta ett svart hål. Skiftet som förespråkas (och som Kina i stor utsträckning redan praktiserar) är inte provocerande: Do–Check–Plan–Act.

Gör något litet nu. Kontrollera i verkligheten. Planera nästa steg på bevis. Agera där det faktiskt fungerar. Samma etik och kvalitetskrav, men i en annan sekvens som kapar tiden mellan antagande och bevis.

Spelplanen ritas om

Och det är där spelplanen ritas om. Den som först översätter vad “China Speed” betyder i vardagen, i hela organisationen, inte bara i produktion och utveckling, som stryper fördröjningen i beslut, skalar ned förstudien och skalar upp beviset, skaffar sig en strukturell fördel.

Inte för att man springer fortare, utan för att man börjar tidigare, lär snabbare och använder tiden där den gör mest nytta.

Tänk kraften när alla tänker så i hela bolaget. “Vad betyder China Speed för mig, för oss på vår avdelning”?

Vi behöver inte bli någon annan. Men vi kan inte fortsätta som vanligt. “China Speed” är inte en manual, det är en påminnelse.

Om arbetssätt, ledarskap, mindset, mandat och mod. Om att tid är en kostnad som måste motiveras. 80 procent rätt i tid slår ofta 100 procent för sent. Resten är logistik.

Annelie Gullström
Visonary Change Leader & Transformation Strategist

Läs mer om ledarskap:
Den stora bluffen – allt du lärt dig kan vara fel. Dagens PS