Rapport inifrån Saab-krisen

Den 27 november 2002 varslade Saab Automobile 1 300 medarbetare. Nyheten slog ner som en bomb, men medias bevakning är ändå förhållandevis sansad.

Det var jag som hjälpte Saab med krishanteringen den gången. Den här gången kan läget vara mycket värre.

Här följer min rapport från min tid som krishanterare:

Peter Augustsson har varit vd för Saab Automobile sedan 1999. Under hans tid som vd har bolaget ständigt förlorat pengar, trots löften om det motsatta. Totalt har Saab kostat ägarna 6 miljarder kronor under perioden 1999-2002. Före Saab-jobbet var Augustsson vd på SKF. Därifrån fick han sparken. Peter Augustsson har med andra ord ett grundmurat rykte som en loser. Hans något för höga panna, styltiga engelska och träaktiga framtoning i media har bara förstärkt intrycket.

Pr-företaget GCI Rinfo hade jobbat med Saab Automobile i några år. Företaget hade försökt komma in på vd-nivå för att få en chans till lite mer strategisk rådgivning, men hittills hade uppdragen uteslutande handlat om handfast pr. Att få syssla med strategisk rådgivning är varje pr-konsults våta dröm, eftersom det innebär ett minimum av handfast arbete kombinerat med möjligheten att ta rejält betalt. Allt enligt principen ju mindre du gör, desto bättre kan du ta betalt.

En dag kom chansen

Men så en dag kom äntligen chansen; Saab behövde hjälp. Det rörde sig om stora grejor, jag och en kollega skulle jobba med vd Peter Augustsson, mer fick vi inte veta inledningsvis. Med 24 timmars varsel flög vi ner till Trollhättan. Redan vid Saabs fabriksentré drabbades jag av onda aningar. Jag hade dragit på mig min elegantaste kostym, inklusive väst (det var ju ändå Peter Augustsson vi skulle träffa) och nyputsade svarta brouge-skor. Det här var kanske inte riktigt rätt. Saab är ju inte något tjusigt kunskapsföretag i Stockholm, utan ett tillverkningsföretag med rötterna i det gamla industriella samhället. Området omgärdas av stängsel, portar och vakter i bästa militärstil.

När man väl slussas in genom vakten möts man av slitna lokaler, sneda trappor och kommunalgrå korridorer. Såväl arbetare som tjänstemän går omkring i midjekorta företagsjackor med ett fastsytt Saab-emblem och sitt förnamn broderat på locket till högra jackfickan. Jag insåg att jag klätt mig som den stroppiga Stockholmskonsult jag var.

Vi togs emot av en smällförkyld Niklas Andersson, informationsdirektör på Saab Automobile. Niklas är en långvägare på Saab. Uppgiften: Nästa dag skulle Saab varsla 1 400 medarbetare i Trollhättan, Göteborg och Södertälje. Trollhättan var hårdast drabbat med 800 varsel.

Två fatala fel

Ägarna, amerikanska GM, krävde stopp på blodflödet, vilket medförde detta dråpslag. Saab-folket hade givetvis inte suttit sysslolösa i väntan på att de dyra pr-konsulterna från Stockholm skulle komma inflygande. Tvärtom. Informationsavdelningen, som är både stor och kompetent, hade förberett morgondagens presskonferens in i minsta detalj. Jag fick läsa ett första utkast till pressrelease.

Upplägget innehöll två fatala och grundläggande fel. Dels försökte Saab tona ner dramatiken i beslutet. Dels försökte företaget mildra den negativa nyheten med att samtidigt presentera en undersökning som visade att den nya 9-3:an hade klassats som säkrast i Europa. Dessutom var pressreleasen lång som sju synder och rätt svårbegriplig. Releasen vinglade som en drucken sjöman mellan barer; uppsägningarna och den nya säkra bilen.

”Vad tycker du om det här?” frågade Niklas och gav mig releasen samtidigt som han förgäves försökte kväva en nysning.

”Jag kan ta den ett varv till om du vill”, svarade jag diplomatiskt, samtidigt som jag funderade på hur jag skulle klara av att slakta dokumentet så skonsamt som möjligt.

”Gör det”, snörvlade Niklas.

Grundläggande budord

Kriskommunikation är egentligen oerhört enkelt. Nils Ingvar ”Ludde” Lundin, informationschef på Wallenbergs Investor i många år, har formulerat det bäst:

1. Erkänn problemet

2. Ta ansvar

3. Peka på en lösning

Lätt som en plätt. Problemet är att i extremt pressade lägen få gehör från ledningen att följa dessa kriskommunikationens enkla, grundläggande budord. Ytterligare ett problem är att inse att man över huvud taget befinner sig i ett krisläge.

Jag skrev alltså om pressreleasen utifrån detta förhållningssätt, rensade bort allt snömos och allt som var ovidkommande, som till exempel den säkra nya bilen, och kortade dokumentet till hälften.

Jag mejlade mitt förslag till Niklas från rummet bredvid.

”Tack, ser bra ut”, mejlade han till svar.

Genrep med sliten vd

Klockan två hade vi nästa avstämningsmöte med gänget. Alla dokument som skulle användas nästa dag var uppe till diskussion. Mitt förslag till ny pressrelease låg dock kvar på Niklas hårddisk och berördes inte med ett ord. Det var fortfarande den gamla versionen som gällde.

Jag valde att ligga lågt, enligt principen det gäller att välja sina slag. Resten av eftermiddagen förflöt i sakta mak. Jag ägnade mig mest åt att springa runt, servera kaffe, hjälpa till med praktiska frågor och delta i nya avstämningsmöten.

Fortfarande hade inte vd Peter Augustsson synts till, trots att han skulle hålla sitt livs viktigaste presskonferens nästa dag klockan tio.

Genrep av presskonferensen var utsatt till halv åtta på kvällen. Presskonferensen skulle hållas i stora salen i Saab-museet, vilket möjligen kunde tyckas som en övertydlig ironi. Vid åtta på kvällen dök en sliten Peter Augustsson upp. Han hade uppenbarligen inte ägnat morgondagens presskonferens en tanke, han var helt oförberedd och ofokuserad.

Niklas Andersson gav honom ett färdigt manus, som Augustsson snabbt ögnade igenom. Salen bestod av uppradade stolar där journalisterna skulle sitta. Nu fylldes lokalen med folk från informationsavdelningen, som satte sig på journalistplatserna. Längst fram i rummet skulle Augustsson hålla sitt tal, flankerad av två vinklade bord där fyra medarbetare skulle ta plats. Knappast bilden av en kraftfull ledare som har läget under kontroll.

För att ytterligare förvärra situationen hade informationsavdelningen beslutat att rulla in den splitter nya, prisbelönta modellen Saab 9-3. Tanken var alltså att Augustsson skulle berätta att företaget slogs för sin överlevnad samtidigt som man ville göra reklam för sin nya drömbil.

Tolv timmar kvar

Jag hade bestämt mig för att avvakta ett tag till, innan jag satte in min stöt. Peter Augustsson började repetera på sitt tal. Han var uppenbarligen fysiskt och psykiskt utpumpad, han mumlade fram texten på ett osammanhängande och närmast frånvarande sätt.

”Vi har samlats i dag för att berätta om att Saab tvingas varsla…”

”Samtidigt kan vi glädja oss åt att nya Saab 9-3 just fått utmärkelsen…”

Och så vidare.

Alla satt uppmärksamt och lyssnade till Augustsson, medan jag rastlöst vankade fram och tillbaka längst bak i lokalen. Klockan passerade tio på kvällen. Nu var det mindre än tolv timmar kvar till skarpt läge.

När Peter Augustsson var klar med sitt tal uppstod en avvaktande tystnad. Niklas uppmanade sina medarbetare att komma med synpunkter. Den allmänna uppfattningen var att det var ett bra tal. Kritiken sköt in sig på detaljer som ordval, ordningsföljd och så vidare, men ingen ifrågasatte själva grundupplägget

Jag hade så sakteliga rört mig framåt i lokalen. Jag insåg att snart skulle även jag få frågan från Augustsson och då ville jag inte stå längst bak och gasta fram mina synpunkter. Jag satte mig lite nonchalant på ett bord, alldeles i närheten av Augustsson och inväntade sanningens ögonblick.

Skrota skrytet

”Funkar det här?” frågade Augustsson till slut och vände sig mot mig.

Jag försökte se oberörd och samlad ut, men i själva verket bultade hjärtat i dubbeltakt.

”Nej”, pep jag till svar.

Augustsson ryckte till. Mitt lilla enstaviga pip sände en chockvåg genom auditoriet.

”Nehej, varför inte då?”

”Är det här en kris?”, löd min retoriska motfråga. Det var uppenbart att gänget i Trollhättan gjorde allt för att medvetet eller omedvetet tona ned effekterna av uppsägningarna. Det gällde först att få alla att inse att vi hade att göra med klassisk kriskommunikation. Jag valde att åskådliggöra detta med ett enkelt pedagogiskt exempel.

”Att varsla 800 personer i Trollhättan, det motsvaras ungefär av att varsla närmare 20 000 personer i Stockholm.”

Inga protester.

Nästa steg var att resonera om kriskommunikationens villkor. Jag dammade av gamle Lundins tre trossatser om att erkänna problemet, ta ansvar och peka på en lösning.

”Tydlighet är nyckeln. I morgon ska du tala om varslen och spara skrytet om 9-3:ans förträfflighet till en annan gång. Annars riskerar krisen bara att stänka på det som är bra med Saab.”

Fortfarande bara nickande instämmanden.

”Ta bort bilen”, sa Augustsson.

Inom loppet av fem minuter hade fyra personer rullat ut bilen.

Så här långt kommen bytte jag spår och började diskutera det övergripande budskapet som skulle genomsyra morgondagen. Det skulle vara ett budskap som var relevant och sant i alla fyra dimensioner; internt, externt, media och finansmarknad.

Litterärt anslag

Tidigare under dagen hade presschefen Christer Nilsson avslutat ett av våra interna möten med orden ”det här är en tung dag för Trollhättan, en tung dag för Saab”.

Det hade en litterär ton, som jag gillade. Jag hade gjort en anteckning i min bok, som nu kom väl till pass:

”Jag tycker att morgondagens tema skulle kunna vara något i stil med vad Christer sa tidigare idag; en tung dag för Trollhättan, en tung dag för Saab”, sa jag till Augustsson och la till:

”Och så tycker jag att du kan lägga till att det är en tung dag även för dig personligen. Du måste visa på ledarskap och ta din del av ansvaret.”

Klockan var nu närmare midnatt.

”Nu åker jag hem och skriver om talet”, suckade en utmattad Peter Augustsson.

När Peter Augustsson vaknade på morgonen onsdagen den 27 november 2002, visste han att hade sin viktigaste dag framför sig. Han skulle slåss för sitt jobb och bilden av sig själv som en duglig företagsledare. Han hade att övertyga ägarna, medarbetarna, media och politikerna. Kvällen innan hade jag förklarat att vi – i bästa fall – kunde hoppas på rubriker som ”Sista chansen för Augustsson”. Om det ville sig illa skulle rubrikerna i stället trumpeta ut ”Tack och adjö, Augustsson!”.

Presskonferensen var utsatt till klockan tio. Augustsson dök upp till presskonferensen i god tid, med ett nytt, handskrivet manus. Han såg förvånansvärt pigg och utvilad ut.

”Det här är en tung dag för Saab, en tung dag för Trollhättan och en tung dag för mig personligen”, inledde Peter Augustsson den välbesökta presskonferensen.

Fotoblixtarna small av och reportrarna antecknade för fullt. Flera fotografer och tv-filmare fokuserade på Augustssons handskrivna manus.

Lågmäld medierapportering

Augustssons anslag, hans öppna självkritik och erkännande av krisens allvar fick full accept. Tack vare att han tog ordentlig höjd för det allvarliga läget, kunde omvärlden bidra med att ta ansvar och peka på lösningar.

Därför kunde fackklubbens ordförande lugnt se in i tv-kamerorna och säga att facket höll med om att läget var allvarligt, att varslen var nödvändiga, och att Saab därmed skulle ha en chans att överleva. På ett liknande sätt betygsatte kommunstyrelsens ordförande Saabs agerande.

Överlag var etermedias och nätmedias rapportering relativt lågmäld, närmast förstående.

Nästa dag löd tidningarnas rubriker:

”Tung dag i Trollhättan” (DN)

”Tung dag för Saabs anställda” (SvD)

”En tung dag för Saab” (GP)

(Texten har tidigare varit publicerad i Resumé, 27 november 2003.)