Trolla fram miljonerna

– Lågkonjunktur har vi sett förut, men med kreditmarknadskrisen har vi dessutom en onormalt dålig kapitaltillång. Det är ett state of emergency.

Det säger Hendrik Trepp, vd för Capto Financial Consulting.

Bankerna litar varken på varandra eller på sina kunder längre. Riksbanken försöker pumpa ut miljardbelopp till svenska banker och storföretag för att lösa knuten.

– Det förtroendeproblem som uppstått är inte en prisproblematik. Kostnaden för kapitalet är inte det centrala, utan tillgängligheten. Problemet är att över huvud taget få ett kreditlöfte.

Hendrik Trepp hävdar att de flesta företag skulle kunna klara sig undan sina kreditproblem genom att koncentrera sig på de pengar som finns uppbundna i den egna verksamheten.

– På sex månader är det inte omöjligt att frigöra 20-30 procent av rörelsekapitalet.

– I goda tider är kapitaltillgänglighet en ickefråga. Förra året låg kapitalbehovet kanske på sidan 36 i företagsledningens rapport till styrelsen. I dag har företagsledningen hos många stora företag i Sverige kapitalfrågan på första sliden i sin presentation inför styrelsen.

Nu räcker det inte längre med Powerpoint.

– Inför skiftet från högkonjunktur till lågkonjunktur måste man växla mindset i ledningsgruppen, säger Henrik Trepps kollega Magnus Östlund.

– Vi har sett kunder som med facit i hand varit släpphänta. Nu är det dags att se över den egna balansräkningen. De dåliga tiderna kan komma väldigt snabbt. Det kommer att medföra omställningsproblem i hela värdekedjan.

Magnus Östlund är Captos expert på rörelsekapital och kapitaleffektivitet.

– Det kan handla om att man haft ambitionen att hänga med på marknaden och utveckla nya produkter. Det ger en spretig produktflora som gör det svårare att styra lagerhållningen med obsoleta produktvarianter och slow moving stock. När tiderna blir sämre blir det svårare att bli av med gammalt skräp. Då måste företaget skriva ner värdet på lagret.

– Många kunder har sålt allt som deras fabriker kunnat spotta ut. Inköparna har slagits om kapaciteten i underleverantörernas fabriker. Nu kommer företagens lager börja fyllas på. Omsättningstiden blir så mycket längre. Det finns en intellektuell förståelse för det här, men nu gäller det att reagera snabbt, säger Magnus Östlund.

– Folk begriper, men att jobba med att minska rörelsekapitalet är inte entusiasmerande. Många tycker att det är ett tradigt jobb, konstaterar Hendrik Trepp.

– För det första behövs ett krismedvetande – attention och commitment.

– För det andra behövs en styrmodell. Det håller inte att bara titta på resultatmått som EBITDA. Resultaträkningen påverkar balansräkningen som påverkar kassaflödet.

Istället rekommenderar Capto sina kunder att koncentrera sig på avkastningen på sysselsatt kapital. Nyckeltalet kallas ROCE efter engelskans return on capital employed. Men när det syns i bokföringen att avkastningen faller är det redan för sent.

Ju tidigare företagsledningen ser en förändring desto större är möjligheterna för att hinna agera. Därför är det viktigt att inte vänta tills det blir uppenbart att det inte längre flyter in pengar i samma takt som förr. Finansiella nycketal räcker inte.

– Det gäller att hitta operativa nyckeltal, säger Magnus Östlund.

Att mäta betalningsvillkor, lagernivåer, och kapitalkostnad är en bra början. Nästa steg är ett belöningssystem som är kopplat till samma nyckeltal.

– Man ser att det går fort om man har en bonus som relaterar till de måtten. Bonusar får mycket skäll, men förmår faktiskt organisationer att springa i den riktning som ger mest klirr, säger Magnus Östlund.

– I goda tider är bonusar inriktade på säljvolymer och nya kundavtal. Om finanschefen snabbt vill skapa incitament för att förbättra balansräkningen så måste man vara rörlig med sitt bonussystem nu och snarare premiera kapitaleffektivitet, säger Henrdik Trepp.

Capto rekommenderar sina kunder att upprätta en road map och en handlingsplan för att trimma balansräkningen.

– Det handlar om mänskligt beteende. Människor förstår men agerar inte tillräckligt snabbt. Ibland tror företagsledningen att det räcker med direktiv. De tror att om vi bara drar åt tumskruvarna från toppnivå, så ordnar det sig – men man måste ner i detaljer, i processer och rutiner för lager och produktion. Dit når inte direktiv från top management, säger Mangus Östlund.

– Antal dagar i lager är en tidig indikator för ett producerande företag. För ett tjänsteföretag, till exempel elinstallatörer, kan eftersläpningen i tidrapporteringen kompenseras med att man mäter hur många mil elektrikerna kört, hur många kunder de besökt och hur många offerter de skrivit – och utgå från det när de skriver offerter.

Ett annat viktigt mått är den tid som går åt innan företaget får betalt, days of sales outstanding eller DSO. När DSO skjuter i höjden, måste företagsledningen hitta annan finansiering för de pengar som kunderna håller inne med.

Fakturan kanske säger 30 dagar.

– Det händer att säljarna i sin iver att upprätthålla sina kvoter försöker köpa kunder med förländga kredittider.

I praktiken tjuvhåller kunderna ofta på betalningen i ytterligare kanske 15 dagar – i sämre tider ännu mer.

Det är idag vanligt att stora svenska företag låter underleverantörer vänta i 90 dagar på sina pengar, uppger Ekonomiekot, som talat med underleverantörer i fordonsindustrin.