SKF kliver uppåt i värdekedjan

SKF:s vd Tom Johnstone har två sätt att försäkra sig om tillväxt. Båda går ut på att minska beroendet av västvärldens bilindustri. Dels ser han till att inte bara sälja till västvärlden. Dels ser han till att inte bara sälja till bilindustrin.

SKF säljer inte bara till väst.

– Det handlar inte om konjunkturcykler utan om olika efterfrågemönster. SKF försäkrar sig mot att drabbas av en vikande marknad genom att diversifiera verksamheten över olika teknologier, marknader och branscher. Sammantaget hjälper det företaget att gå bra och utveckla tillväxt.

Är tillväxt viktigare än lönsamhet?

– Nej, när allt kommer omkring är det lönsamhet som räknas. Det är därför som vi jobbat fram en operativ marginal på 13 procent, säger Tom Johnstone stolt.

Helt immunt mot konjunkturläget är förstås inte ens SKF.

– Om vi får se en global avmattning så är det klart att SKF:s tillverkning skulle mattas, säger en analytiker som följer företaget till Realtid.se.

SKF säljer inte bara till bilindustrin.

Företaget består av divisionerna Automotive, Industrial och Service, vardera med 19 miljarder kronor i omsättning förra året.

Personbilar står för hälften av omsättningen i divisionen Automotive. När bilmarknaden svikit har Industrial blivit viktigare.

2002 utgjorde Industrial 60 procent av koncernen. I dag har den vuxit till 68 procent.

– Trenden kommer att fortsätta i flera år framöver, säger Tom Johnstone, som vill fortsätta att minska beroendet av bilindustrin.

Vindkraft, till exempel, går fortfarande ”mycket, mycket bra”. SKF investerar nu 400 miljoner kronor i hemorten Göteborg bland annat i tillverkning av stora lager.

För ett par år sedan var 13 procent av allt SKF sålde något annat än lager. I dag är det 19 procent.

– Också den siffran kommer att stiga. Men framför allt kommer vi att inkludera mer i begreppet lager. Vi ska inte bara leverera lager, utan enheter som införlivar tätningar och sensorer för smörjmedel. Vi rör oss uppåt i värdekedjan.

Analytikern konstaterar att han lyckats.

– Den som bara säljer ett kullager blir så beroende av volymer. Med ett mer brett erbjudande blir det lättare att visa vilket värde företaget tillför kunderna.

SKF tjänar bättre på lager från divisionen Industrial. Priskonkurrensen är inte lika hård som i fordonsindustrin.

– Försäljningen i Automotive har inte minskat, men vi har sålt av stålverksamheten och ersatt den med företag inom Industrial som har bättre marginaler.

– Vi har genomfört 18 uppköp under de senaste två åren, samtliga inom Industrial, med undantag för några som av tekniska skäl organiseras under Automotive.

I år har SKF köpt amerikanska QPM Aerospace och PEER Bearing Company.

Blir det fler förvärv i höst?

– Det är svårt att säga. Helt klart är det en viktig fråga. Vi behöver både förstärka våra nuvarande teknikområden och hitta nya. Vi letar aktivt efter ytterligare uppköp, men det handlar inte bara om vad vi vill. Det måste också finnas en villig säljare. Det måste finnas en fungerande process. Vi har inte avsatt någon särskild summa, utan identifierar företag i gott kommersiellt skick, ur våra kunders perspektiv. Det handlar om att hitta välskötta, bra företag. Det får ta den tid det tar.

Ska ni stänga fler fabriker också?

– Vi slutför nedläggningen av vår anläggning i amerikanska Glasgow som vi gick ut med förra året.

– Allt vi stänger går att koppla till förändringar i kundernas verksamhet. Det är till exempel fallet för två fabriker i Frankrike. Kunderna flyttade ut sin tillverkning från Europa. Om marknaden flyttar måste vi så klart följa efter.

Förändringarna i Fontenay-le-Comte och Glasgow rör främst Automotive och beräknas kosta 360 miljoner kronor att genomföra och innebär besparingar på 120 miljoner kronor om året, meddelade SKF i december.

SKF försöker också göra sig av med tillverkning av komponenter som det inte lönar sig att äga, som stålbearbetningsfabriken i nordtyska Lüchow.

– Nuförtiden investerar vi tre, fyra hundra miljoner kronor om året i dessa förändringar. Det är relativt nytt. Förr brukade vi vänta i flera år för att sedan genomföra en stor förändring i ett slag. Numera pågår förändringarna kontinuerligt, säger Tom Johnstone.

Genom att alltid ändra lite vill han slippa ändra mycket för att undvika förluster, också tillfälliga.

SKF har levererat vinst nästan varje år sedan starten 1907, men undantag för de år då företaget genomförde stora strukturförändringar i ett slag. Sedan Tom Johnstone blev vd 2003
har företaget också förbättrat lönsamheten markant.

Förändringen påbörjades av Tom Johnstones företrädare Sune Carlsson.

– Fram till 1990-talet var SKF mer volymfokuserat. Nu arbetar de mer med value based selling, precis som Atlas Copco och Sandvik gjort under en längre period, säger samme analytiker.

Att höja priserna är mer attraktivt än att sälja fler kullager. Sedan 1999 har just prishöjningar och förädlat utbud bidragit positivt till tillväxten, så positivt att det gott och väl kompenserat för att fordonsindustrin köper färre och billigare kullager.

Men det finns en gräns.

– Fordonsindustrin kommer alltid att vara en stark drivkraft för kullagermarknaden, säger analytikern.

Scanias vd Leif Östling blev ordförande i SKF i april.

”Leif hade redan suttit ett par år i styrelsen när han blev ordförande. Som jag ser det var vår relation god redan innan han blev ordförande, och det är den fortfarande”, säger SKF:s vd Tom Johnstone.

”Som ordförande pratar jag med honom oftare. När det gäller ska han ju ta tillvara aktieägarnas intressen, medan jag ser till företagets bästa.”

Tom fördubblade sitt eget aktieinnehav i SKF till åtta miljoner kronor tidigare i år.

Är det politiskt eller privat?

– Privat, jag ser det som en investering vilken som helst. Det måste vara ekonomiskt vettigt.

Men att som vd köpa aktier i det egna företaget betyder väl mer?

– Det ger en positiv signal, förstås. Det är inte detsamma om jag köper aktier i ett annat företag.

Kommer du att köpa mer?

– Låt oss se hur det utvecklar sig.