Annons

Annons

"Syndabockstänkande tar fokus från de verkliga problemet"

Under en lågkonjunktur ägnar företag sig åt att på olika sätt, rent ekonomiskt, komma på rätt bog. Men för att åstadkomma en varaktig förändring krävs en dramatisk förändring på ett psykologiskt plan. Det skriver Britt Orstadius, legitimerad psykolog.

Som konsult har jag otaliga gånger sett hur en nytillsatt vd i en organisation, som befunnit sig på randen till ett misslyckande, arbetat med att försöka vända skutan, men inte lyckats. I det läget har han kastats ut, med motiveringen att inte räcka till. Skulden har lagts på vd.

Samma person har man sedan kunnat se leda ett annat företag i samma bransch på ett mycket framgångsrikt sätt. Det företaget har blomstrat och bara blivit bättre och bättre, såväl ekonomiskt som på alla andra sätt. Företag av typ nummer ett har man sedan kunnat se göra om samma procedur gång efter gång, det vill säga tillsätta ny vd, som först idealiserats och sedan svartmålats för att förkastas efter några år. Alltmedan resten av företaget rör sig i en nedåtgående spiral. 

Det man kan lära sig av den här typen av iakttagelser är att det antagligen inte bara beror på vd om ett företag går bra eller inte. Det verkar finnas en psykologisk process i företaget också. ”Det som sitter i väggarna.” Den processen kan antingen bli till en negativ eller en positiv spiral. Ja, kan man ju invända då, men det är väl vd:s sak att styra och leda den processen? Kanske fanns det hinder för att skapa en god cirkel, som ingen av de ratade vd:arna kunde rå på. 

Annons

Annons

Naturligtvis är företag, som befinner sig på randen till ett misslyckande i behov av intelligenta strategiska och ekonomiska beslut. Detta är något som alla är överens om, men det verkar inte vara tillräckligt att sälja ut tillgångar och skära i verksamheter om man vill åstadkomma en långsiktigt god utveckling i ett företag. Det måste till något mer, en dramatisk förändring på ett psykologiskt plan.

Professor Rosabeth Moss-Canter vid Harvard Buriness School har arbetat med turn-arounds i en rad stora företag som BBC, Gillette och liknande. Även om varje organisation är olycklig på sitt eget vis, för att parafrasera Tolstoy, så kunde hon se en nedåtgående spiral som var gemensam. Det tycks alltså gå att se ett likartat mönster när det gäller den onda cirkel, som vissa företag kommer in i, och som har en tendens att bli en nedåtgående spiral. Oberoende av bransch och storlek på företag, verkar det utvecklas ett destruktivt handlingsmönster, som är detsamma. Jag har själv använt modellen i min yrkesverksamhet och tycker att den fungerar bra. 

Precis som i det fiktiva exemplet ovan, tycks den onda cirkeln alltid starta med skuldbeläggande. Och då menar jag inte skuld i betydelsen ha ansvar för, utan den sortens skuld man lägger på någon när saker och ting går dåligt och man behöver en syndabock, för att man inte orkar ta sitt eget verkliga ansvar och bära det. Vd får mera skuld än vad han eller hon rimligtvis kan ha ansvar för. Skulden läggs också vanligtvis på andra avdelningar i organisationen eller överhuvudtaget var som helst bara inte på en själv, därför att man inte klarar av att bära den. Redan här kan man förstå att något har gått snett, eftersom det tydligen inte är tillräckligt högt i tak för att det ska vara möjligt att göra misstag och ta ansvar för dem. 

Syndabockstänkande förgiftar det psykologiska klimatet och tar dessutom fokus från de verkliga problemen, som därigenom blir omöjliga att lösa, trots att de i sig kanske inte var någon stor sak. 

Kommunikationen havererar eftersom det blir farligt att låta andra veta för mycket. Ingen vill bli svartmålad som syndabock. Människor får inte veta saker, fakta undanhålls. Istället fyller man ut med fantasier och väldigt mycket tid går åt till att försöka få något grepp om en diffus verklighet. Utan tillgång till fakta kan inte människor fatta rationella beslut. Isolering blir också en följd, avdelningar och människor tar ut avståndet till varandra. Man ägnar sig åt revirtänkande. 

Respekten människor emellan eroderar. Om man skyller på varandra och talar illa om andra resulterar det ju också i att man inte tror varandra om att kunna prestera något bra yrkesmässigt och dessutom försvinner ju allt förtroendekapital. Relationer förstörs eftersom man tappar aktningen för varandra. 

Samarbete blir omöjligt, när man inte har några förtroendefulla relationer, inte respekterar varandras yrkeskunnighet, inte har tillgång till fakta eller kommunicerar. Snarare frodas revirtänkande. Beslut som fattas och som gäller gemensamma angelägenheter undermineras av beslut i de enskilda avdelningarna som går stick i stäv med det gemensamma. Om man inte kan fatta några gemensamma beslut och driva gemensamma handlingsplaner går det ju inte heller att åstadkomma några förändringar av någon dignitet. Ingenting blir gjort. Det går inte att genomföra eller fullfölja handlingsplaner. 

Passivitet och initiativlöshet blir resultatet. En inlärd hjälplöshet breder ut sig. Människor som har möjlighet att utöva inflytande gör det inte. Bristen på självförtroende är givetvis en viktig komponent i den onda cirkeln. Om man inte har något förtroende för sig själv och sin egen kapacitet kan man inte heller ha det för andras. Följaktligen företar man sig heller inte något som skulle kunna besegra verkligheten och då vinner man inga segrar och får ytterligare dåligt självförtroende. Företaget i exemplet med den onda cirkeln blev till exempel uppsökt av en kinesisk kund, som ville lägga en order, som ekonomiskt skulle ha betytt en vändning för företaget, men ingen ens tog tag i affären, som inte heller blev av. 

Till slut gör alla som i kejsarens nya kläder, man förnekar sakernas tillstånd. Fastän alla individuellt vet hur illa det är ställt förnekar man det kollektivt. Pluralistisk ignorans kallas det på psykologspråk. 

Under en sådan här resas gång lämnar de som är duktiga och har andra möjligheter företaget. De som av olika skäl blir kvar knyts allt hårdare samman i denna onda spiral, som också till stora delar är omedveten och/eller svår att förstå. 

Givetvis behöver ett företag i kris komma i ekonomisk balans innan man överhuvudtaget gör något annat, men även de ekonomiska och strategiska nödvändiga besluten kan i viss utsträckning tas med en medvetenhet om den psykologiska processen. Till exempel kan man uppmuntra anställdas initiativtagande genom att minska den typ av byråkrati som hindrar förändringar. Den typen av ned skärningar är ofta inte heller svåra att få acceptans för. 

Vill man åstadkomma en förändring som är bärkraftig också på lång sikt räcker det inte att bara komma i ekonomisk balans för tillfället utan man behöver få till stånd en psykologisk vändning. 

För att åstadkomma en vändning behöver man med kraft adressera de problem, som driver den onda cirkeln. Att byta vd är meningslöst om det inte är en person som tar sig an svårigheterna. Att behålla vd och ge stöd från styrelse och konsulter kan vara ett lika gott alternativ, men det förutsätter att vd har vissa avgörande personliga egenskaper. 

Då handlar det om att få stopp på den onda cirkel där den ena svårigheten leder till den andra i ett slags dominoeffekt. För att vända detta behöver man hjälpa de anställda att återta den kraft de faktiskt besitter och ersätta hemlighetsmakeri med dialog, skuldbeläggande och förakt med respekt, undvikande och revirtänkande med samarbete och passivitet och hjälplöshet med initiativ. 

Ett första måste i en psykologisk vändningsfas är att skapa kanaler för kommunikation. Eftersom sanningar har blivit farliga har både kanaler och informationsflöde ofta havererat. Många gånger ända upp i den högsta ledningen. Därför är det är klokt att börja där. Sättet att göra det på kan variera högst avsevärt och beror på vad vd känner sig bekväm med och vad som är gångbart i det specifika företaget. När man väl har kanalerna gäller det att inte hemlighålla information vare sig till anställda eller allmänheten. Ju mera tillgång till fakta, desto bättre beslut fattas. 

En öppen dialog exponerar fakta och talar om sanningen, men en framgångsrik vändning är också beroende av fungerande relationer.

I exemplet i början, med företaget i den onda cirkeln, har man ägnat sig åt att utkräva hämnd och bestraffa ansvariga för tidigare misstag. Det är naturligtvis ett sätt att på kort sikt agera ut och bli av med den egna frustrationen. På längre sikt förstärker man bara det sjukdomssymtom som skuldbeläggandet utgör. Den processen är det absolut vitalt att få stopp på. Ökad tolerans för att göra misstag är viktigt. Tillit och förståelse likaså. Människor måste känna respekt för sig själva och varandra, kunna behandla varandra respektfullt. Först då är det möjligt att respektera varandras kompetens och samarbeta. 

Att sätta igång samarbete är nödvändigt, om man har ambitionen att lösa problem av någon större dignitet, oavsett om det gäller problem av ekonomisk eller annan art. Det kräver ett samarbete mellan olika divisioner och avdelningar. Nya handlingsplaner kräver ett gemensamt åtagande, så att inte enstaka beslut tagna i olika delar av ett företag, underminerar en förändring. Ett grepp kan vara att, att skaffa experter, som leder grupper som rekryteras från hela företaget och som var och en arbetar med förbättringar i till exempel leverantörskedjan, service eller kundutveckling. 

Den sortens samarbete och diskussioner brukar inspirera till initiativ. Om initiativ uppmuntras kommer människor att återta den kraft de besitter och lämna den inlärda hjälplösheten därhän. Att på alla tänkbara sätt ingjuta självförtroende är fundamentalt. Så småningom kommer de små segrar som är de första tecknen på att en vändning har skett och att man är på väg åt rätt håll. Då gäller det att vårda den som den späda planta den är, så att den med tiden kan växa sig stor och stark. Det är det mest relevanta testet på gott ledarskap. 

Britt Orstadius
Legitimerad psykolog

Annons

Annons

Annons

Annons

Annons

Annons