Hur jättarna går under

NEDGÅNGENS FEM STADIER

På sätt och vis har mina kollegor och jag studerat misslyckande och medelmåttighet i åratal, eftersom våra forskningsmetoder bygger på kontraster – att studera dem som har lyckats jämfört med dem som inte har gjort det och ställa frågan: ”Vad är det som är annorlunda?” Men vårt främsta fokus har varit hur det som är enastående byggs upp, vilket förstås är både roligt och upplyftande. Efter upplevelsen på West Point ville jag vända på frågan och försöka förstå de en gång framgångsrika företagens nedgång och fall.

Jag skämtade med mina kollegor: ”Nu går vi över till den mörka sidan.”

FORSKNINGSPROCESSEN

Vi hade samlat in stora mängder data från tidigare studier, bestående av sammanlagt över 6 000 års företagshistorik – lådor och pärmar med dokument, och kalkylark med ekonomisk information som gick över 70 år tillbaka i tiden tillsammans med en betydande forskningshistorik och ekonomiska analyser. Vi väntade oss att en noggrann genomgång av dessa data skulle visa på ett antal starka företag som först blev framgångsrika och sedan föll.

Vi började med 60 stora företag från forskningsarkiven inför Good to Great och Built to Last. Vi arbetade systematiskt och identifierade elva fall som uppfyllde de strikta kriterierna för uppgång och fall vid en tidpunkt i sin historia: A&P, ddressograph, Ames Department Stores, Bank of America (innan banken förvärvades av NationsBank), CircuitCity, Hewlett-Packard (HP), Merck, Motorola, Rubbermaid, Scott Paper och Zenith. (I appendix 1 beskrivs urvalsprocessen.)

Vi uppdaterade våra forskningsarkiv och gick sedan igenom historiken för varje nedgång utifrån ett antal dimensioner, t.ex. finansiella nyckeltal och mönster, vision och strategi, organisation, kultur, ledarskap, teknik, marknader, miljö och konkurrensmiljön. Vår viktigaste insats fokuserade på en fråga i två delar: ”Vad hände fram till den punkt när nedgången blev uppenbar och vad gjorde företaget när nedgången väl hade inletts?”

Innan vi ger oss in på de fem stadier vi identifierade i analysen ska jag göra några viktiga påpekande om vårt arbete.

Företag på bättringsvägen: Några av företagen i vår analys kan ha återfått fotfästet när denna bok ges ut. Merck och HP verkade t.ex. ha lyckats vända sina branta nedgångar under tiden vi arbetade med den här boken.

Om de lyckas med återhämtningen återstår att se men båda företagen visar i skrivande stund på förbättrade resultat. Detta för mig in på ett viktigt undertema, som vi kommer att återkomma till: på samma sätt som stora företag kan falla, kan de vända uppåt igen. Det är viktigt att förstå att vitsen med vår forskning inte är att fastställa vilka företag som är stora i dag, eller vilka företag som kommer att bli stora, förbli stora eller gå under i framtiden. Vi studerar historiska utvecklingsfaser för att förstå den underliggande dynamiken som hänger samman med att bygga upp ett företag i mästarklass (eller falla därifrån).

Fannie Mae och andra ekonomiska härdsmältor under 2008: När vi år 2005 valde ett antal fallna företag att studera hade Fannie Mae och andra finansinstitut i vår ursprungliga databas ännu inte fallit tillräckligt långt för att vara kvalificerade för den här analysen. Det hade varit ovetenskapligt att lägga till något av dessa företag till studien i efterhand, men samtidigt var det förstås dumt att ignorera det faktum att en del välkända finansföretag (och särskilt Fannie Mae som var ett av företagen i Good to Great) hade drabbats av en av de mest spektakulära ekonomiska härdsmältorna någonsin. Men i stället för att slänga in de företagen i studien i sista minuten på grund av att de råkade vara med på nyheterna har jag gjort en kort kommentar om Fannie Mae i appendix 3.

Jämförelseföretag: Alla våra studier innefattar jämförelseföretag i en kontrollgrupp.

Den avgörande frågan är inte ”vad har framgångsrika företag gemensamt?” eller ”vad har misslyckade företag gemensamt?”. Den avgörande frågan är: ”Vad kan vi lära oss av att studera skillnaden mellan framgång och misslyckanden?”

I vår analys tog vi fram ett antal ”framgångsföretag” som det hade gått uppåt för i samma branscher under den tidsperiod när våra främsta företag i studien gick nedåt. (Se appendix 2 för hur urvalet av jämförelseföretag gick till.) Se även figuren ”En studie i motsatser” nedan. I början av 1970-talet framstod de två företagen i figuren, Ames Department Stores och Wal-Mart (ett jämförelseföretag vi strax ska diskutera), i princip som enäggstvillingar. De hade samma affärsmodell.

De hade likartade intäkter och kostnader. De hade båda uppnått enormt hög tillväxt. Båda hade starka entreprenörer vid rodret. Som man kan se i figuren uppnådde båda också exceptionell avkastning långt över marknadsindex i över tio år. De två kurvorna följer varandra nära. Men sedan går kurvorna åt varsitt håll.

För ett företag går det rakt nedåt medan det andra fortsätter att stiga. Varför föll det ena företaget och inte det andra? Detta motsatspar illustrerar vår jämförelsemetod.

Samband, inte orsaker: De variabler vi identifierar i vår forskning har ett samband med de resultatmönster vi studerar, men vi kan inte hävda definitiva orsakssamband.

Om vi kunde utföra dubbelblindförsök – framåtblickande, randomiserade försök med kontrollgrupper som får placebopreparat – skulle vi kunna skapa en prognosmodell för företagens resultat. Men sådana försök finns inte i den verkliga världen, och därför är det omöjligt att hävda orsak och verkan med hundraprocentig säkerhet. Med det sagt innebär vår jämförelsemetod ändå att vi får större säkerhet i våra iakttagelser än om vi studerade enbart framgång eller enbart misslyckanden.

Styrkan i historisk analys: Vi använder en historisk metod, där vi studerar varje företag från dess grundande till slutpunkten i vår undersökning och vi fokuserar på särskilda tidsperioder. Vi samlar in historik, t.ex. ekonomiska rapporter och årsredovisningar, artiklar som företaget publicerat, böcker, forskningsstudier, analytikerrapporter och branschmaterial. Det är viktigt eftersom om man enbart skulle se på tillbakablickande kommentarer eller intervjuer, så skulle det öka risken för vilseledande slutsatser.

För att använda en välkänd framgångssaga som exempel – om vi enbart förlitade oss på kommentarer i efterhand om Southwest Airlines efter att företaget hade blivit framgångsrikt skulle detta material färgas av författarnas kunskap om Southwests framgångar och skulle därför påverkas av den kunskapen.

Exempel: vissa tillbakablickande redogörelser menar att Southwests framgångar beror på en ny, unik och innovativ flygbolagsmodell (delvis därför att författarna tror att vinnare måste vara innovatörer) men faktum är att en noggrann genomgång av historiska dokument visar att Southwest i princip kopierade sin modell från Pacific Southwest Airlines i slutet av 1960-talet. Om vi skulle förlita oss enbart på redogörelser i efterhand skulle vi komma på fel spår i fråga om varför Southwest blev ett företag i mästarklass.

Därför härleder vi våra ramverk främst från belägg från den tid när det hände, innan utfallet var känt, och vi har läst allt material i kronologisk ordning samt rört oss framåt längs tidslinjen. Dokument som publiceras en viss tidpunkt är skrivna utan kännedom om företagets slutliga framgångar eller misslyckanden och därmed undviks effekten av att känna till utfallet. Exempel: det material vi har om Zenith som publicerades i början på 1960-talet, när Zenith var på topp i sin bransch, ger oss ett tidsperspektiv på hur Zenith var vid den tidpunkten, som inte är färgat av kunskapen om att Zenith skulle gå under i slutänden.

Intervjuer spelar en mycket liten roll i vår undersökningsansats och i den här studien (där människor kan ha starka skäl att rättfärdiga sina handlingar) genomförde vi inte några intervjuer med vare sig nuvarande eller tidigare medlemmar i företagsledningen. Nu är inte historisk information perfekt – företag kan t.ex. selektivt utesluta mindre positiv information från sina årsredovisningar och journalister kan skriva texter med förutfattade meningar.

Jag är inte heller helt opåverkad av det faktum att jag redan känner till om företaget jag studerar har lyckats eller misslyckats, och det går inte att sudda ut den kunskapen. Men även med dessa begränsningar har vår jämförande metod hjälpt oss att mycket klarare se vilka faktorer som hänger samman med framgångsrika företags uppgång och fall.

Processen, att se på historisk information när den togs fram, innan ett företag faller, visar på en av de viktigaste slutsatserna i studien: Det visar sig att ett företag faktiskt kan vara själva sinnebilden för hälsa på utsidan men ändå redan vara på väg nedåt, farligt nära att falla ned i djupet, precis som Bank of America 1980. Och just därför är nedgångsprocessen så skrämmande. Den kan smyga sig på och så – till synes plötsligt – har man stora problem.

Detta väcker ett antal fascinerande frågor: Finns det tydligt urskiljbara nedgångsstadier? Om det gör det, kan man i så fall identifiera nedgången tidigt? Finns det avslöjande tecken? Kan man vända nedgången, och om man kan det hur gör man i så fall? Finns det en gräns där det inte finns någon återvändo?

RESULTATET : ETT RAMVERK MED FEM STADIER

En dag när jag satt vid vårt matsalsbord, omgiven av papper, medan jag arbetade vid datorn för att försöka få någon ordning i nedgångens kronologi, sade jag till min fru Joanne: ”Jag tycker att det är mycket svårare att få grepp om det här än att studera hur företag blir stora.” Oavsett hur jag satte ihop och tog isär konceptmodeller för att fånga nedgångsprocessen så hittade jag motexempel och olika permutationer i mönstret.

Joanne föreslog att jag skulle reflektera över den första meningen i Tolstojs roman Anna Karenina. Den lyder: ”Alla lyckliga familjer är varandra lika, men den olyckliga familjen är alltid olycklig på sitt speciella sätt.” När jag arbetade med den här boken återvände jag gång på gång till citatet ur Anna Karenina. Efter att studerat båda sidorna av myntet, dvs. hur företag blir stora och hur företag faller, har jag kommit fram till att det finns fler sätt att falla på än vad det finns att bli stor på. Att sätta ihop ett ramverk för nedgång som bygger på fakta visade sig vara svårare än att konstruera ett ramverk för uppgång som bygger på fakta.

Men trots detta så växte ett antal stadier för hur jättarna faller fram ur våra data, och bildade ett ramverk. Det är inte den slutgiltiga beskrivningen av hur företag går under – företag kan absolut falla utan att gå igenom exakt de här stadierna (på grund av bedrägerier, katastrofartad otur, skandaler osv.) – men det är en korrekt beskrivning av de fall vi studerade med ett mindre undantag (A&P hade en annan typ av stadium 2).

För att tala med statistikprofessorn George E. P. Box, som en gång skrev att ”alla modeller är fel men vissa är användbara”, är detta ramverk användbart för att åtminstone delvis få en förståelse av hur stora företag kan falla.15 Men lika viktigt är att det kan vara till nytta för företagsledare som vill försöka förhindra, upptäcka eller vända en nedgång.

Modellen består av fem stadier som följer på varandra. Jag sammanfattar först de fem stadierna och återkommer sedan med en utförligare beskrivning av varje stadium längre fram i boken.

STADIUM 1: FRAMGÅNG FÖDER ÖVERMOD

Mäktiga företag kan bli isolerade av framgången. Den kraft som byggts upp kan driva företaget framåt, ett tag, även om dess ledare fattar dåliga beslut eller förlorar kontrollen. Stadium 1 inleds när människor blir arroganta och ser framgång som något i princip självklart – de verkliga underliggande faktorerna som från början genererade framgången förloras ur sikte.

När framgångens retorik (”vi är framgångsrika därför att vi gör de här sakerna”) ersätter en djup förståelse och insikt (”vi är framgångsrika därför att vi förstår varför vi gör de här sakerna och under vilka förutsättningar de inte längre skulle fungera”), kommer nedgången mycket sannolikt att börja. Tur och slump spelar en roll för många framgångar och de som inte inser vilken roll turen kan ha haft i framgången – och därför överskattar sin egen förmåga – har drabbats av övermod.

STADIUM 2: MYCKET VILL HA MER

Övermodet från stadium 1 (”vi är så fantastiska att vi kan göra vad som helst”) leder direkt till stadium 2, ”Mycket vill ha mer” – större skala, högre tillväxt, mer beröm, mer av vad som nu de som styr ser som ”framgång”.

Företag som befinner sig i stadium 2 hamnar på avvägar från den disciplinerade kreativitet som var det som från början gjorde att de uppnådde mästarklass, och gör odisciplinerade avsteg till områden där de inte kan vara framgångsrika, eller växer snabbare än de klarar av att göra med bibehållen kvalitet, eller bägge delarna. När en organisation växer så snabbt att man inte hinner besätta nyckelbefattningar med rätt människor, så har den själv bäddat för sin egen nedgång.

Även om självtillräcklighet och motstånd mot förändringar utgör faror för alla framgångsrika företag, fångar begreppet att sträcka sig efter för mycket bättre hur jättarna faller.

STADIUM 3: BLUNDA FÖR RISKER OCH FAROR

När företagen går in i stadium 3 börjar interna varningsklockor ringa, men de externa resultaten är fortfarande starka nog för att kunna ”bortförklara” vissa störande data eller för att tillåta tolkningen att svårigheterna är ”tillfälliga” eller ” konjunkturbetingade” eller ”inte så dåliga” och att ”inget är fundamentalt fel”. I stadium 3 bortser ledare från negativa data, förstorar positiva data och försöker tolka tvetydiga data positivt. De som har makten börjar skylla på externa faktorer vid motgångar i stället för att ta ansvar för dem.

Den kraftfulla, faktabaserade dialog som kännetecknar högpresterande team avtar eller försvinner helt och hållet. När de som har makten börjar utsätta företaget för fara genom att ta för stora risker och agera på ett sätt som innebär en förnekelse av dessa risker, är de på väg direkt till stadium 4.

STADIUM 4: SISTA HALMSTRÅET

De ackumulerade farorna och/eller de risker som besannats i stadium 3 driver företaget brant nedåt, synligt för alla.

Den avgörande frågan är: Hur reagerar företagets ledning?

Genom att vänta på en snabb räddning eller genom att gå tillbaka till det som från början ledde till storhet? De som sträcker sig efter sista halmstrået har hamnat i stadium 4. Ofta handlar dessa halmstrån om en karismatisk, visionär ledare, en djärv men oprövad strategi, en radikal omvandling, en dramatisk kulturrevolution, en satsning på en möjlig storsäljare, ett förvärv som ska ”ändra spelets regler” eller andra liknande snabba lösningar. De första resultaten av att vidta drastiska åtgärder kan verka positiva men de håller inte i längden.

STADIUM 5: UPPGIVENHET INFÖR MENINGSLÖSHETEN ELLER DÖDEN

Ju längre företaget är kvar i stadium 4, och ju fler gånger det satsar på patentlösningar, desto mer troligt är det att det hamnar i den nedåtgående spiralen. I stadium 5 undergräver ackumulerade bakslag och kostsamma tjuvstarter den ekonomiska styrkan och kämparglöden hos individerna så till den grad att ledarna förlorar allt hopp om att kunna skapa en lysande framtid. I vissa fall kapitulerar ledarna bara och i andra fall förtvinar organisationen till något obetydligt, och i de mest extrema fallen dör företaget helt enkelt.

Det är möjligt att hoppa över ett stadium även om vår forskning tyder på att företagen troligen går igenom dem i följd. Vissa företag går igenom stadierna snabbt medan andra tynar bort under flera år, eller till och med årtionden. Det tog t.ex. Zenith trettio år att gå igenom alla de fem stadierna, medan Rubbermaid föll från slutet av stadium 2 hela vägen till stadium 5 på bara fem år.

(Kollapsen för finansföretag som Bear Stearns och Lehman Brothers, som hände precis när vi avslutade den här boken, understryker hur otroligt snabbt vissa företag kan falla.)

En organisation kan befinna sig i ett stadium under lång tid, men sedan snabbt gå igenom nästa. Ames befann sig t.ex. mindre än två år i stadium 3 men över tio år i stadium 4 innan de hamnade i stadium 5. Stadierna kan också överlappa varandra, där rester från tidigare stadier kan spela en roll under senare stadier. ”Övermodet” kan t.ex. enkelt sammanfalla med stadiet ”Mycket vill ha mer” eller till och med stadiet ”Blunda för risker och faror” (”det kan inte vara något fundamentalt fel på oss – vi är ju framgångsrika!”).

FINNS DET EN UTVÄG ?

När jag skickade ett första utkast av boken till kritiska läsare, var det många som påpekade att de tyckte att det kändes dystert och till med lite deprimerande att vi hade gått över till den mörka sidan. Och som läsare kan man få samma upplevelse när man läser om nedgångens fem stadier, och läser om företag efter företag som en gång var i mästarklass och som framkallade sin egen undergång. Det är lite som att studera tågolyckor – intressant på ett makabert sätt, men knappast upplyftande. Innan man ger sig in på denna mörka färd kan man behöva två perspektiv på ämnet.

För det första gör vi oss själva en otjänst genom att enbart studera framgång. Vi lär oss mer genom att undersöka varför ett stort företag faller till medelmåttighet (eller värre) och jämföra det med ett företag som haft bestående framgångar, än genom att enbart studera ett framgångsrikt företag. Dessutom är en av de huvudsakliga faktorerna bakom varaktiga resultat en förståelse av hur ett företag kan falla. Det är bättre att lära sig av hur andra har fallit än att göra om deras misstag på grund av ren okunnighet.

För det andra ser jag i slutänden det här som en bok som handlar om välgrundat hopp. Om organisationer kan få tillgång till en karta över hur vägen nedåt ser ut kan de kanske dra åt bromsen tidigt och vända färdriktningen. Och vi har hittat företag som har återhämtat sig – i vissa fall till och med blivit starkare än tidigare – efter att ha fallit ned i stadium 4:s djup. Företag som Nucor, Nordstrom, Disney och IBM har alla varit på väg ned någon gång under sin historia och ändå lyckats komma tillbaka.

Det går upp och ned för alla företag och många visar tecken på att befinna sig i stadium 1 och 2, eller till och med stadium 3 och 4, vid någon punkt under sin livstid. Ändå behöver stadium 1 inte leda till stadium 5. Det finns helt enkelt inga belägg för uppfattningen att alla företag oundvikligen måste drabbas av undergång och upplösning, åtminstone inte sett i ett hundra år långt tidsperspektiv. Hur skulle man annars förklara företag som varit framgångsrika i både 100 och 150 år – företag som Procter & Gamble (P&G), 3M och Johnson & Johnson? Loppet är inte kört bara för att man kan ha begått misstag och hamnat i en nedgång. Så länge man inte faller hela vägen ned till stadium 5 kan man bygga upp ett framgångsrikt företag igen, som kan finnas kvar under lång tid.

Någon kanske undrar: ”Vad ska vi göra om vi upptäcker att vi är på väg nedåt?” Det visar sig att en stor del av svaret ligger i att följa väldigt disciplinerade ledningsprinciper och vi kommer att komma tillbaka till frågan om återhämtning i slutet av boken. Men för ögonblicket måste vi stiga ned i mörkret för att bättre förstå varför jättarna faller, så att vi kan undvika samma öde.

Mäktiga företag kan snubbla ordentligt och komma tillbaka. Man kan visserligen inte komma tillbaka från stadium 5 men man kan falla ned i stadium 4:s mörka djup och lyckats ta sig upp igen. De flesta företag faller till slut, det kan vi inte förneka. Ändå tyder vår forskning på att organisationers nedgång till stor del är självförvållad och att återhämtningen till stor del är något vi själva kan kontrollera.

Copyright: Jim Collins och Bookhouse Publishing