”Efterfrågan på dyra konsulter måste minska”

I måndags publicerades hans debattinlägg i Svenska Dagbladets näringslivsbilaga. Det var en frän vidräkning med managementkonsulternas verksamhet som han kallar för popmanagement och liknar vid ett smittsamt virus:

”Popmanagement är en farsot som på sikt skapar sjuka organisationer, där chefers behov av en kompis att hålla i handen blir viktigare än en verksamhet som fungerar på sina egna villkor”. 

Johan Alvehus är ekonomie doktor och lektor vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap vid Lunds universitet. En av hans teser är att managementkonsulterna agerar på en marknad som i huvudsak handlar om att exploatera beslutsfattares osäkerhet. 

Din kritik är ganska skoningslös, vad har du fått för reaktioner på debattartikeln?

– Jag har fått en hel del reaktioner, både direkt till min mail och genom Svenska Dagbladets redaktion. De som hört av sig säger uteslutande samma sak: Vad skönt att någon tar bladet från munnen! De berättar att min artikel ger återklang i deras egna erfarenheter. De flesta som hört av sig har chefsbakgrund eller konsultbakgrund.

Johan Alvehus skriver om managementkonsulterna, men riktar sig lika mycket till cheferna, det vill säga köparna av konsulternas tjänster. Hans enkla budskap är att efterfrågan på dessa dyrbara konsulttimmar borde kraftigt minska, pengarna skulle göra betydligt större nytta i verksamheten. Däremot ger han inget lika enkelt svar på vad som driver efterfrågan.

– Man kan inte reducera det till att en aktör är skurk och det handlar inte om att peka finger eller utse syndabockar, utan detta är ett komplext system med flera samverkande faktorer, säger Johan Alvehus.

Trycket på vd:ar och andra chefer är högt. Det handlar framför allt om ett externt tryck som bottnar i normer och idéer om hur verksamheten bör se ut.
En stark sådan, enligt Johan Alvehus, är idén om den snabba förändringen, som för närvarande kopplas till digitaliseringen och automatiseringen.

– Det talas om att förändringen går fortare än någonsin, men när man skaffar sig lite perspektiv på den diskussionen ser man att de här idéerna är ganska konstanta: teknikutveckling, förändringshastighet och globalisering är inga nya begrepp, de fanns redan på 1980-talet, på 1960-talet, under efterkrigstiden och i början av 1900-talet. Det låter ofta som att de skulle vara skrivna i förrgår, men idén om att allt går så fort är en ganska konstant idé, säger Johan Alvehus.

Han överlåter till en idéhistoriker att säga om denna förändringsdiskurs uppstod med industrialiseringen eller ännu tidigare, men hans poäng är att känslan av snabb förändring, som inte har en utan många påhejare, är en känsla som kan exploateras.

– Det bästa du kunde göra som chef i det här läget vore att ta en kaffe och luta dig tillbaka för att reflektera. Men det är inget råd som det går att tjäna så mycket pengar på, säger han.

Johan Alvehus betonar att det inte enbart är managementkonsulterna som skapar känslan av att allt går så fort, eller kravet på att organisationer måste förändras i ännu snabbare takt.
 
– Vi måste förstå att det är bakomliggande faktorer som driver efterfrågan. En annan sådan är hur en chefskarriär fungerar och vad som anses vara ett framgångsrikt chefskap. Om vi vill förstå fenomenet och varför det fortsätter måste vi skaffa oss en bredare utblick. 

Enkelt sammanfattat: cheferna är utsatta för olika tryck som pressar dem att vilja köpa dessa konsulttjänster och trycket är skapat av fler än konsulterna själva. Stress är en annan viktig faktor.

– Om uppdraget är att driva förändringsprocesser så kan man ju undra varför man hellre vänder sig till en konsult som kostar flera tusen kronor i timmen, i stället för att läsa i vilken grundbok i organisationslära som helst. Det finns böcker från 1900-talets början som innehåller samma råd som de som dagens konsulter ger, säger Johan Alvehus.

Han jämför det med att läsa Dostojevskijs Brott och straff i en extradyr Readers digest-version i stället för att läsa originalet. Det behöver inte vara fel, men är ofta onödigt, enligt Johan Alvehus som tror att det dessutom har ett värde att läsa hela boken. 

Därtill finns det managementmetoder som helt och hållet saknar stöd i forskning.

– Efterfrågan finns där för att beslutsfattare tror att det gör nytta, men det har inte alltid mer belägg än astrologi eller kristallhealing. Men bara för att en kristallhelare hävdar att kristallhealing gör dig frisk måste ju inte detta vara sant, säger Johan Alvehus som ifrågasätter managementkonsultbyråernas existensberättigande.

– De pengar som läggs på dyrbara konsulttjänster skulle göra bättre nytta genom att hamna i verksamheten i stället. Vi vet genom decennier av forskning att det sällan blir bra när externa experter utan gedigna kunskaper om verksamheten går in och gör förändringar.

Som han skriver i debattartikeln handlar det inte så mycket om att skapa nytta i verksamheten som att ge chefen “en kompis att hålla i handen”.

– Det jag trycker på är att ledningen inte alltid köper det som är bra för organisationen utan snarare det som gör dem själva lugna och trygga i situationen. 

Egentligen är den omfattande konsultmarknaden ett underbetyg till den samlade chefskåren i såväl offentlig sektor som näringslivet:

– I den mån cheferna har väldigt stora behov av den här typen av konsultstöd måste man fråga sig om de här personerna befinner sig på rätt plats i arbetslivet, säger Johan Alvehus.

Man kan förvånas över att organisationer tillåts lägga så mycket pengar på de här konsulttjänsterna, som kostar så mycket och ger så lite tillbaka. Johan Alvehus menar att det leder in på ännu större frågor som hur ägandet av olika organisationer är strukturerat eller vilka ideologiska premisser som ligger till grund för hur vi ser på förändring och utveckling.

I såväl offentliga som privata organisationer har ägarna ofta lågt inflytande, skattebetalare såväl som aktieägare har oftast delegerat sitt inflytande i flera led. Det anonyma ägandet är ett problem,; marknadsideologin upphöjd till naturlag, är ett annat, menar Johan Alvehus.

– Marknaden existerar som ett faktum, men den är inte av naturen given utan skapad av människor. De finns en grundläggande marknadsideologi i det tankesätt som präglar konsultbyråerna som går att spåra tillbaka till exempelvis neoliberala tankesmedjor. 

Vad är din lösning på problemet, borde man förbjuda den här typen av konsultverksamhet?

– Nej, jag vill inte förbjuda något eller peka finger åt enskilda aktörer. Jag tror mer på att jobba med efterfrågesidan, det vill säga cheferna. Det handlar om att bidra till att tänka annorlunda om vad det är att vara chef i en organisation. Kanske behövs mer av förvaltarrollen och mindre av tro på ”transformativa” ledare. Om man kan minska pressen på att cheferna ska driva ständiga stora förändringsprojekt kommer behovet av konsulter att minska och det blir mer pengar över till att utveckla verksamheten.