Realtid

Bolagsstrukturer sinkar kvinnor

Realtid.se
Uppdaterad: 03 nov. 2015Publicerad: 03 nov. 2015

Inget fel på kvinnors ambitionsnivåer, självförtroende eller kunnande men strukturella hinder inom organisationer försvårar deras utveckling, enligt experter Realtid intervjuat.

ANNONS
ANNONS

Mest läst i kategorin

Spela klippet
Trading Direkt

Börsuppgång efter Trumps mjukare ton – Saab får köprekommendation

14 feb. 2025
Spela klippet
Börs & finans

Nibe överraskar medan Tietoevry tyngs av miljardnedskrivning

14 feb. 2025

Bolagens strukturer kan bidra till att hindra kvinnors karriärsutveckling och många företag behöver förändra sina strukturer och värderingar för att vända en negativ trend. Det uppger Anna Stenberg, grundare av Women Executive Search (WES) och Camilla Wagner, grundare av Management by Kerstin, till Realtid.se.

Tidigt får vi lära oss att hårt arbete räcker långt, att det bara räcker att kavla upp ärmarna för att lyckas men ofta framgår det att så inte är fallet när man väl kommer ut i arbetslivet, menar Wagner.

– Det som händer är att mannen är normen men det får vi aldrig lära oss i skolan. Det är lättare att se en man i en organisation och man har andra förväntningar. Jag vet inte hur många gånger man hört att en kvinna inte vill men faktum är att man inte frågat. Det är inte samma spelregler. Kvinnornas ambitioner osynliggörs, säger hon.

I mitten av oktober anordnade kapitalförvaltaren Aberdeen Asset Management ett event i Stockholm om hur kvinnor kan ta mer makt i näringslivet och i bolagsstyrelser. Bolagets förvaltningschef Anne Richards hänvisade i sitt tal till en undersökning gjord av Bain som berörde ambitionsnivåer mellan män och kvinnor. Där framgick det att kvinnor tidigt startar med väsentligt högre förtroende på förmågan att nå en chefsroll, likaså målsättningar att göra det, men att något händer på mellanchefsnivå som gör att trenden vänder. Det är bolagen som är ansvariga för att något händer under den här perioden, menade Richards.

Detta stämmer enligt Anna Stenberg till viss del, men hon håller inte med om att det är ambitionsnivån eller självförtroendet det är fel på.

– Det stämmer att kvinnliga chefers karriärutvecklingstakt saktar ner när de når mellanchefsnivå och att många lovande kvinnliga chefers karriärutveckling avtar när det är dags att kliva vidare till högre roller. Jag tror dock inte att det beror på att deras vilja och ambitionsnivå avtar eller på dåligt självförtroende. Det handlar snarare om strukturella och kulturella hinder i organisationerna som får negativa effekter för de kvinnliga talangernas och ledarnas fortsatta karriärutveckling, säger hon.

WES gjorde en egen undersökning med ett liknande tema förra året som visade att det inte saknades ambitionsnivå eller tilltro till den egna förmågan. Däremot så framkom det att kvinnor i hög utsträckning ratar arbetsplatser med stela, hierarkiska strukturer där kvinnliga ledare inte tenderar att få samma förutsättningar för att lyckas.

Således har WES inte märkt av några svårigheter när det gäller att hitta kandidater till både chefs- och styrelseroller.

ANNONS

– Inte överhuvud taget. Det finns ett enormt och konstant växande utbud av fantastiskt duktiga, hungriga och erfarna kvinnliga ledare som är redo att ta sig an nya chefsroller och styrelseuppdrag. Att det saknas kvinnor med rätt kompetens är en förlegad gammal myt som jag blir så trött på att höra med jämna mellanrum, säger Stenberg.

Både Wagner och Stenberg har dock märkt att det finns en partiskhet i hur manliga och kvinnliga arbetskandidater bedöms trots ofta likadana kvalifikationer. Framför allt gäller det för roller på den högre nivån.

– Jag tror inte det händer så mycket på lägre nivåer men för chefsroller tror jag det är så. Annars är det någon annan anledning till att utfallet blivit som det har. Om det inte är ett skevt urval så är det i så fall för att det saknas kvalificerade kvinnor, och det vet vi att så inte är fallet, säger Wagner.

Just detta med rekrytering till chefsroller pekar även Stenberg på och utvecklar resonemanget.

– Det ser vi ofta när vi presenterar kandidater till chefspositioner för våra kunder. De manliga kandidaterna bedöms och utvärderas mer på potential medan de kvinnliga kandidaterna bedöms mer på erfarenhet. Vi brukar kalla detta fenomen för ”Potentialdilemmat” och det handlar egentligen om att de som rekryterar upplever att det är ett större risktagande att rekrytera en kvinnlig kandidat jämfört med en manlig kandidat och därför vill man omedvetet att de kvinnliga kandidaterna ska ha mer erfarenhet med sig in i rollen, säger hon.

Partiskheten är omedveten men beror på att det helt enkelt finns fler referenscase i omgivningen av manliga chefer, just på grund av att manliga chefer utgör en klar majoritet i näringslivet.

Såvida det inte rör sig om rekrytering av exempelvis hr-chefer eller informationschefer – där kvinnor faktiskt utgör en majoritet – ses rekryteringen av kvinnliga chefer som ett större risktagande och det leder till en mer orättvis bedömningsnivå, menar Stenberg.

Det är alltså företags och ledares värderingar som behöver förändras och normer brytas för att den negativa trenden ska kunna vändas.

ANNONS

– Inget som man gör i en handvändning alltså men det finns många fina exempel på företag som har kommit till insikt, satt upp planer och mål för förändring och drivit igenom detta på ett spännande och normbrytande sätt som gjort dem till mer attraktiva och lönsamma arbetsgivare, säger hon.

Camilla Wagner resonerar att det just är människorna i bolagen där fokus på förändring måste ligga.

– Man måste öka kunskapen så att vi alla blir medvetna om de här blinda fläckarna och ha processer som stödjer rekryteringar och befordringar, så att man inte låter magkänslan styra. Man har hyllat magkänslan och intuitionen alldeles för länge och det är säkert jättebra i vissa sammanhang men i den här typen av processer måste man vara medveten om att det är i magen våra fördomar och rädslor bor, säger Wagner.

Det har diskuterats mycket om huruvida kvotering kan vara ett bra sätt att öka mångfalden på till exempel styrelsenivå. Det skulle kunna vara en lösning på styrelsenivå men det skulle bara lösa problemet där, men inte i övriga arbetslivet, menar Wagner.

Hon ger exempel på andra möjliga initiativ, som till exempel att ha tuffare redovisning i årsrapporter om vad som görs för att uppnå de jämställdhetskrav som finns.

– Jag har inget emot kvotering. Det kommer lösa jämställdheten i styrelserna men det kommer inte lösa jämställdheten på andra platser så andra lösningar behövs för övriga arbetslivet. Men jag tycker absolut att näringslivet har haft alldeles för lång tid på sig så kör med kvotering, det löser det problemet men det kommer inte lösa andra problem så vi måste göra mer, säger hon.

Stenbergs åsikt om frågan skiljer sig inte mycket; det är ett initiativ som kan ge positiva effekter snabbt men långt ifrån den enda lösningen.

– Kvoteringen handlar dock om ett ytterst begränsat antal bolag på börsen som ska öka antalet kvinnliga styrelseledamöter – det blir inte särskilt många när man tittar närmare på det – så den stora förändringen måste ske på de operativa chefsnivåerna. Därför måste vi skifta fokus i såväl mångfaldsdebatten som i andra sammanhang där mångfaldsfrågan figurerar från kvotering till hur vi driver förändring inne i organisationerna, säger Stenberg.

ANNONS

Aberdeen Asset Managements seminarium ”Back room to Boardroom” fokuserade bland annat på fördelen med diversifierade arbetsteam. Kontentan var att produktiviteten och lönsamheten blir bättre med mer jämställda arbetsgrupper på alla nivåer och att homogena grupper tenderar att vara mindre kreativa bland annat, något både personerna Realtid intervjuat håller med om.

– Om du väljer bland hela befolkningen så hittar du de skarpaste hjärnorna lättare än om du bara tittar på en grupp, avslutar Wagner.

Läs mer från Realtid - vårt nyhetsbrev är kostnadsfritt:
Realtid.se
Realtid.se
ANNONS
Jämför courtage

Compricer är Sveriges största jämförelsetjänst för privatekonomi. Klicka här för att jämföra courtage.

Jämför här
ANNONS