Joakim Lundvall, Nordic Capital
Joakim Lundvall, Managing Partner, Nordic Capitals Evolutionfond
Ledarskap

Så byggde Nordic Capital sitt team för nya Evolutionfonden

När Joakim Lundvall skulle bygga teamet för Nordic Capitals nya Evolutionfond hade han både hårda parametrar som geografisk täckning och branschkompetens att ta hänsyn till, men han ville också bygga ett mångfacetterat team som kompletterade varandra. 

Uppdaterad 2021-10-15
Publicerad 2021-10-15

Joakim Lundvall kom till Nordic Capital 2012 och har varit med och byggt upp riskkapitalbolagets team i Frankfurt. Nu ansvarar han för rådgivningsteamet till den nyaste fonden, Nordic Capital Evolution, som han beskriver som en mindre variant av Nordic Capitals stora fond Nordic Capital X. Evolutionfonden fokuserar på majoritetsinvesteringar i medelstora företag i Norra Europa i sektorerna hälso- och sjukvård, teknik och betallösningar samt finansiella tjänster. Fonden lanserades i april 2021, övertecknades kraftigt och stängde på dess övre gräns, 1,2 miljarder euro. 

Beslutet att resa fonden togs för ungefär tre år sedan och Joakim Lundvall har de senaste två åren arbetat aktivt med förberedelserna för fonden, varav det senaste årets stora fokus har varit att rekrytera och bygga det team som arbetar med att hitta, utvärdera och rekommendera investeringar till fonden. Idag består teamet av 15 personer och ska fortsätta växa under de närmaste åren. 

" Ett diversifierat team är starkare än ett homogent"

– Jag lade mycket tid på att definiera vilken typ av team vi ville bygga. Det fanns flera dimensioner att ta hänsyn till, som geografisk täckning i Norra Europa och därmed på vilka platser vi skulle ha kontor samt i vilken utsträckning vi skulle rekrytera internt eller externt, säger Joakim Lundvall och fortsätter: 

– Sedan hade vi som ambition att bygga ett mångsidigt och diversifierat team gällande de självklara dimensionerna som kön, ålder, nationalitet och erfarenhet. Ett diversifierat team är starkare än ett homogent. Utöver det hade jag en tydlig syn på vilken typ av profil vi sökte och vi letade efter personer som är entreprenöriella, drivna, vågar vara kreativa och fatta beslut samt är utåtriktade och ha förmågan att skapa relationer och interagera med människor. 

Joakim Lundvall menar att det finns en utmaning med att rekrytera internt, då alla redan är väldigt upptagna i andra projekt. Men för att bygga en strategiskt framgångsrik produkt ville Nordic Capital att en stor del av Evolution-teamets ledning skulle vara interna rekryteringar. Förutom Joakim Lundvall själv finns det tre i gruppen som redan jobbar på Nordic Capital, övriga är externa rekryteringar. 

"När vi rekryterar folk har vi en outtalad syn att alla ska kunna vara kvar här vara kvar här under en mycket lång tid. Det ska vara en utvecklande och rolig miljö med ett ledarskap som ser dig och förstår att det finns perioder när man är på topp och perioder då man kanske inte är det av privata skäl."

– Vi har rekryterat med hjälp av både rekryteringsfirmor och våra egna nätverk. Det har varit en lång process. Under 2020 lade jag halva min tid på att bygga teamet. Jag var mån om att prata med så många personer som möjligt och tror säkert att det rör sig om flera hundra kandidater under den här processen, säger Joakim Lundvall och fortsätter: 

– Alla har varit superkompetenta duktiga personer som passar i rollen, men sedan när man ska sätta samman teamet så är det ett pusselbyggande för att helheten ska bli så bra som möjligt. Jag måste säga att jag är oerhört nöjd med hur teamet blev. 

Hur lyckades ni med ambitionen att skapa ett diversifierat team? 

– Vi fyra interna är alla män som jobbat länge på Nordic Capital, så det var extra viktigt att hitta kvinnor. Av de externt rekryterade är det fem kvinnor och sex män. Vi har två personer i London, två i Köpenhamn, fyra i Frankfurt och sju i Stockholm. I teamet har vi en blandning av personer med bakgrunder från åtta olika länder, både från Asien, Sydamerika och Europa, så det är en spännande blandning, säger Joakim Lundvall. 

 "I ett initialt skede får hela teamet vara med på våra ledningsgruppsmöten och lyssna in på diskussionen och vara delaktiga och på så sätt komma in snabbare i jobbet." 

Hur har pandemin påverkat rekryteringsprocessen och teambyggandet? 

– Det var ju begränsade möjligheter att ses fysiskt, så väldigt många möten har skett online. Men vi har försökt ordna så att de mest relevanta kandidaterna har fått träffat någon fysiskt, men i England till exempel var det omöjligt eftersom de var i lockdown. Jag har väl kanske överinvesterat i digitala möten för att kompensera. Jämfört med om jag hade träffat kandidaterna fysiskt så har jag träffat långt fler kandidater online. Rekryteringsprocessen har fungerat, men har tagit lite längre tid då folk har varit mindre villiga att flytta på sig under pandemin på grund av osäkerheten, säger Joakim Lundvall och fortsätter: 

– När det gäller att bygga ihop teamet var det mest utmanande för de personer som började mitt under pågående pandemi, när det till exempel var helt nedstängt i Tyskland. Men den stora delen av teamet började nu under och efter sommaren och vi har säkerställt att alla har fått träffats fysiskt så fort det gick att börja resa igen. 

Vilka har varit de största utmaningarna med ett nytt team? 

– Jag har haft en ledningsroll under många år i olika funktioner och har varit med och byggt ett antal team så jag har stor respekt för teambyggande. Den största utmaningen är att få folk att lära känna varandra och hur olika individer i teamet jobbar och fungerar. Egentligen handlar det om att träffas och jobba ihop. Det är en process man måste gå igenom innan alla hittar varandras styrkor, svagheter och gemensamma förväntningar. Jag är medveten om utmaningen och har en metod där jag försöker accelerera det hela, säger Joakim Lundvall och fortsätter: 

– I ett initialt skede får hela teamet vara med på våra ledningsgruppsmöten och lyssna in på diskussionen och vara delaktiga och på så sätt komma in snabbare i jobbet. Ledningsgruppen blir lite stor, men alla lär sig väldigt mycket av det. Sedan är en viktig del att vi träffar hela gruppen fysiskt en gång i månaden och jobbar ihop. Vi har ingen specifik agenda utan inleder med ledningsgruppsmötet och sedan arbetar vi alla från det kontor vi ses på. Vi alternerar kontor, vilket är mycket uppskattat särskilt av våra lokala kontor i Oslo och Köpenhamn. 

"De flesta kan kanske bita ihop i ett par år under ett dåligt ledarskap, men det är svårt att bita ihop i fyra fem år. Det finns alldeles för många intressanta möjligheter därute för det."

Hur mycket tror du att ledarskapet spelar in för att attrahera och behålla talang?  

– I vår bransch skulle jag säga att det betyder nästan allting. Varför går du till jobbet? En faktor är att man generellt har intressanta uppgifter, att det är roligt och känns meningsfullt. Det finns säkert en finansiell aspekt, men jag tror att den ganska snabbt blir oviktig efter man har säkerställt att man har en bostad och kan åka på semester. Det som blir kvar när det gäller att attrahera folk långsiktigt är att man har kul på jobbet och ständigt får förnya sig och utvecklas och där är ledarskapet a och o. De flesta kan kanske bita ihop i ett par år under ett dåligt ledarskap, men det är svårt att bita ihop i fyra fem år. Det finns alldeles för många intressanta möjligheter därute för det, säger Joakim Lundvall och fortsätter:  

– När vi rekryterar folk har vi en outtalad syn att alla ska kunna vara kvar här vara kvar här under en mycket lång tid. Det ska vara en utvecklande och rolig miljö med ett ledarskap som ser dig och förstår att det finns perioder när man är på topp och perioder då man kanske inte är det av privata skäl. 

Hur skulle du beskriva din ledarskapsstil? 

– Jag tror jag är kommunikativ och ganska inkluderande. Ju mer senior man blir, desto mer nätverksorienterad blir man. Ett område jag tänker att jag borde bli bättre på är att stanna upp och få med alla på vart jag själv är på väg. Jag kan vara ganska snabb i sinnet och ha många bollar i luften och ibland springer jag iväg då jag är en actionorienterad entreprenör. Så jag försöker vara mån om att ha en väletablerad struktur för att träffas regelbundet så att jag inte glömmer bort att informera. När man har ett antal inplanerade möten så blir det ett naturligt tillfälle att ta ett steg tillbaka och fundera över vad jag borde berätta om och se till att alla är med på tåget. 

"Man måste ha förtroende för människor man jobbar med. När folk får förtroende når de nästan alltid målet, men kanske via en lite annorlunda väg än den jag hade tagit." 

 Vilka har dina största lärdomar varit när det gäller ledarskap? 

– Det har varit drygt 26 år av kontinuerligt lärande, men den största lärdomen är nog att våga ge personer ansvar. Det är en mognadsfråga. Alla duktiga och drivna människor har sitt eget sätt att ta sig an en uppgift och om man går tillbaka 10 till 15 år i tiden så var jag lite för snabb med att hoppa in och ta över om det inte gick exakt som jag tänkt mig. Jag har lärt mig att det finns många olika sätt att ta sig till målet och att fokusera på målet och inte processen dit. Man måste ha förtroende för människor man jobbar med. När folk får förtroende når de nästan alltid målet, men kanske via en lite annorlunda väg än den jag hade tagit. 

"Att applicera ett svenskt ledarskap i Tyskland kanske var en riskstrategi, men jag kände att det inte fanns något alternativ."

Har du upplevt några skillnader mellan att bygga team i Tyskland och internationellt? 

– Det finns vissa kulturella skillnader mellan Tyskland och Sverige, även om de har blivit mycket mindre med åren. Dethar historiskt varit mer hierarkiskt och mindre entreprenöriellt i Tyskland. Mer tydliga riktlinjer och chefer som inte representerar ett modernt ledarskap. När jag kom ner 2012 och tog över Tysklandskontoret funderade jag mycket på om jag skulle anamma det tyska ledarskapet eller inte och drog slutsatsen att vara mig själv. Att tillämpa ett svenskt ledarskap i Tyskland kanske var en riskstrategi, men jag kände att det inte fanns något alternativ. Om jag försökt något annat skulle jag ha blivit en sämre variant av en lokal tysk ledare. Vårt tyska team består nu av 20 personer och vi har inte tappat någon och har haft ett större antal befordringar än snittet. Jag kanske inte tickar i alla boxar av vad som förväntas av en ledare i Tyskland, men det har fungerat bra. Det var en längre process i Tyskland att få folk att förstå det mindre hierarkiska ledarskapet. I det internationella teamet har det gått snabbare att hitta rätt. 

Platsannonser

Logga in