Detta är en argumenterande text med avsikt att påverka. Åsikterna som förmedlas här är skribenten/skribenternas egna.

Så länge jag kan minnas har jag sett dem. Lastbilar med främmande skyltar, på väg mot okänd destination. Som barn följde jag med. I fantasin hoppade jag upp bredvid föraren och sedan bar det av. Mot Paris, Madrid och Tanger. Ingen destination var omöjlig. Föraren var sinnebilden av den fria yrkesutövaren, med ett enda överskuggande uppdrag. Att ta sig från plats A till plats B inom en viss tid. Hur fort bilen åkte, vilken väg föraren valde, och om man skulle ta sällskap av en liftare, var förarens, och bara förarens, ensak. Så har det varit fram till nu. I HBR pekar Peter Cappelli på hur verkligheten ritas om. 

Från att det har varit föraren som kontrollerat maskinen håller AI med route-planering och en myriad andra mätpunkter på att skruva tillbaka tiden 100 år. Till en tid då chefen visste ”exactly what you want men to do, and then seeing that they do it in the best and cheapest way”. Nu är det förstås inte chefen som vet vad som ska göras, utan AI. Effekten blir dock densamma. Om vi inte ser upp kommer maskinen framgent kontrollera föraren. Mitt i vår tidsvirvel dansar nu frågan om vi ska låta utveckling styra oss, eller om vi ska styra den? 

En grundbult för oss alla är att öka effektiviteten. Effektivitet som i  ”produktivitet”, det vill säga ”det man får ut av insatta resurser” och ”kvalitet”, det vill säga ”att tillfredsställa behov och legitima förväntningar hos användaren”.  Båda begreppen går mot produkten och dess egenskaper. Vi kan förstås fortsätta på den linjen. Lockelsen är stor att använda AI för att ersätta människor.  Det är ett enkelt sätt att driva kortsiktiga effektivitetsvinster, och så oändligt mycket mer bekvämt än att engagera medarbetare.  Och visst, maskiner kan göra mycket av det människor gjort, snabbare, billigare och bättre. Men det är ju ingen nyhet. Hitintills har visserligen maskinerna i huvudsak ersatt vår muskulära förmåga. Framgent kommer de också ersätta vissa av våra kognitiva förmågor. Men det är inte där den stora vinsten med digitaliseringen ligger. 

Uppdraget ledarskap handlar om att dra nytta av omvärldsförändringarna. För det behöver vi koppla in, inte bort, människan och addera två dimensioner till effektivitet, nämligen ”delaktighet” och ”förståelse”.  Delaktighet som i självvalda åtaganden och engagemang för det gemensamma uppdraget, och förståelse som i förmågan att se mönster, uppfatta hur saker och ting hänger ihop, och hur det fungerar. Genom att addera delaktighet och förståelse till produktivitet och kvalitet kan vi förstärka medarbetarnas egenskaper, inte ersätta dem. Och det är där de stora effektivitetsvinsterna ligger.  

Våra medarbetare ska ha mer ansvar, inte mindre. Ledarens uppdrag är att skapa miljöer som människor vill tillhöra, där kreativiteten och vår förmåga att skapa innovationer släpps lösa.  En tanke som leder över till frågan hur vi utövar ledarskap? Att styra organisationer av muskler och AI är en sak. Att leda organisationer av hjärnor är något helt annat. Muskler och AI kan man styra från positioner, hjärnor kan bara ledas genom relationer. Söker vi en organisation av delaktighet och förståelse krävs ett ledarskap som präglas av intresse för medarbetarna och förmåga att bygga relationer. Rätt utmanande helt enkelt, men ett val som dagens ledare måste göra. Om vi inte tar vägen över delaktighet och förståelse är det inte bara förarens hytt som är på väg mot historiens soptipp. Vägskälet är här och nu, och valet är ditt.

Malcolm Wiberg
Managing partner, Westerberg & Partners advokatbyrå

Skribenten är aktuell med boken Medvetet ledarskap – att förändra en företagskultur som ges ut på Ekerlids Förlag