Entreprenörens dröm som blev en mardröm

NEW YORK Carl Freer hoppade av skolan som 15-åring och råkade två år senare i klammeri med rättvisan när han skrev sina föräldrars namn på en ansökan om ett studielån (vilket föräldrarna styrkt skriftligen, säger han).

Senare, i tjugoårsåldern, flöt han omkring bland mer eller mindre tvivelaktiga karaktärer i krogvärlden när han inte kämpade med något av den långa rad företag han försökte starta. I slutet på 1990-talet återfanns han på den europeiska kontinenten där han sålde lyxbilar, men flera skulle visa sig vara stöldgods, varför han stämplats som bedragare och hälare. Men det är enligt honom själv en djupt felaktig och orättvis bild.

Han medger visserligen gjort en rad misstag i sitt liv, men hans dröm var hela tiden att bli en entreprenör – inte en brottsling.

– Jag kollade med de franska försäkringsbolagens Argus-system och jag gick rutinmässigt till polisen för att kolla bilarna. Kruxet var bara att det 1999 kunde ta åtta veckor för Interpol att uppdatera sin information från ett land till ett annat och det trots att det handlade om Europa och att allt var datoriserat. Och jag var inte den enda personen eller bilhandlaren som råkade i trassel för att ha löpt en stulen eller leasad bil. Det var svårt att skydda sig mot detta, säger han.

– De tyska myndigheterna förhörde mig om bilar som jag köpt och som visat sig ha varit stulna, men jag friades helt från dessa anklagelser efter förhören. Och när det gäller den check jag stoppade eftersom jag trodde att mottagaren jobbade med en firma som sålde stulna bilar, så visste jag inte att det var ett brott i Tyskland att stoppa en check efter att man tagit emot en leverans. Det var naturligtvis fel av mig att göra detta utan att kolla med myndigheterna och jag löste senare saken genom att ersätta mottagaren och betala en straffavgift.

Nu var det inte bara myndigheterna som han stötte sig med, varför han under fem månader gick under namnet Eric Johnson. Han förklarar i ett mejl att han gjorde det sedan han och hans familj mordhotats efter att ha polisanmält en försäljare av stulna bilar.

– Jag tog mordhotet väldigt allvarligt, men när myndigheterna fått tag på personerna ifråga återtog jag mitt riktiga namn, skriver han.

Det förvånar mig inte att Carl Freer fick nog av bilhandeln, men på vägen snappade han kunskap om de elektroniska ”svarta lådor” som kunde användas för att övervaka en fordonspark.

– Det var min erfarenhet från bilbranschen som gjorde att jag började jobba med telematik, säger han och berättar om hur han fick kontakt med ett brittiskt telematikföretag som hetter Eagle Eye. De sålde en ”svart låda” kallad VCG-1 som innehöll ett GPS-system och en GSM-radio för datatrafik av samma slag som när vi skickar SMS-meddelanden. Logistikföretag, bil- och truckföretag kunde använda systemet för att hålla reda på sina fordon.

Carl Freer anade en affärsmöjlighet, men det var inte så lätt att få åkerier och logistikföretag att investera de 10.000 kr per fordon för att installera Eagle Eyes system. Såvida man inte kunde hitta ett kreativt sätt att finansera de svarta lådorna.

Carl Freers plan var att få de brittiska försäkringsbolagens forskningscenter Thatcham att godkänna systemet och sedan få försäkringsbolagen att erbjuda lägre premier åt företag som installerat lådorna. Sedan gick han till mobiltelebolagen för att se om de var intresserade av en lösning som genererade mer datatrafik. Fast det krävde att man utvecklade ett system som ökade datatrafiken till Eagle Eyes GPS/GSM-system. Han såg framför sig ett system som gjorde det möjligt att kontinuerligt följa fordonen och till och med stänga av ett fordon via trådlös datatrafik.

Mobiltelebolagen hade ännu inte börjat se datatrafiken som en inkomstkälla, men i hans modell skulle mobiltelebolagen subventionera installationen mot att kundföretaget tecknade en tvåårsprenumeration på datatjänsten. Kostnaden för denna skulle sedan kunna täckas av det de sparade in på försäkringspremien.

– Vi ville sänka tröskeln med en subventionsmodell, samtidigt som vi sålde konsumenten till mobilteleföretaget, säger Carl Freer.

Det fanns emellertid ett problem med Eagle Eyes produkt och det var att GSM-modemet var ett så kallat singleband modem, vilket drev upp styckekostnaden eftersom det bara fungerade i Storbritannien och Norge. Om man skulle kunna lansera produkten på den europeiska marknaden krävdes åtminstone ett dualband modem, vilket han förklarade för Eagle Eyes ledning.

– Jag förklarade mitt koncept för dem och de var väldigt förtjusta i mitt förslag. De gav mig distributionsrätten i Europa och på den skandinaviska marknaden, samtidigt som jag började jobba med dem för att förverkliga min affärsmodell, säger Carl Freer, som 2001 startade Eagle Eye Scandinavia Distribution i London.

– Det verkade som om bitarna äntligen föll på plats, men det skulle visa sig att det nya dualbands modem, VCG-2, som de utlovat inte alls var under tillverkning och när vi fick den första leveransen bestod den av VCG-1-system. Det förvånade mig eftersom företaget verkade solitt och vd Ralph Stross verkade ha rätt bakgrund.

Carl Freer hade under mellantiden jobbat med att få in nytt rörelsekapital och det var i den vevan några investerare i London satte honom i kontakt med AJ Nasser som ägde ett golvföretaget Floor Decor i Florida. Det var ett litet företag, vars aktie handlades på en småföretagsbörs och noterades på Pink Sheet-listan.

– Jag var lika förvånad som vem som helst när jag hörde att det var ett golvföretag, men Nasser introducerades som en person som letade efter investeringsmöjligheter och kunde tänka sig att lägga om kursen, säger han.

– Jag var inte låst och dessutom så var jag inte direkt bortskämd med valmöjligheter. Det var inte så att det stod femtio personer och köade för att ge mig en chans, så jag var glad över att ha hittat en person som var villig att hjälpa oss att dra in de pengar vi behövde för att kommersialsera min idé och lansera den. De var verkligen intresserade och imponerade och vi hade vid den här tiden säkrat avtal med flera åkerier och transportföretag. Det var också vid den här tiden som Stefan Eriksson kom med i bilden.

– Jag hade träffat Stefan Eriksson i London och han skulle visa sig väldigt bra på att skaffa kunder och kontakter. Jag skulle vilja säga att han spelade en nyckelroll i att ro hem en massa avtal med olika åkerier och transportbolag. Han hade kontakter där och han var väldigt aktiv.

– Jag kände till hans bakgrund, men som jag såg det hade han tjänat av sitt straff och jag tänkte inte stå i vägen om han nu försökte hitta något normalt att göra med sitt liv. Jag var själv en svensk som var lite på kant med etablissemanget, eftersom jag inte gått på Chalmers eller KTH. Man sågs mer eller mindre som en nolla eller en utböling om man inte tillhörde etablissemanget, så jag kände en viss sympati för Stefans utanförskap. Han hade dessutom någonting värdefullt att komma med och jag kunde i gengäld erbjuda jag honom en chans att tjäna hederliga pengar på affärstransaktioner med en stor potential. Det var så vi kom att göra affärer tillsammans, säger Carl Freer.

– Jag har funderat fram och tillbaka på beslut som jag fattat som visat sig bli fel. Jag brukar försöka vara rak mot mig själv och andra och jag måste säga att att Stefan Erikssons bidrag till vår rörelse var väldigt värdefulla till att börja med. Han arbetade hårt. Jag har frågat mig själv om det var rätt att introducera honom för företaget, men det betyder inte att jag på något sätt skulle fastnat i någon slags skumraskoperation. Som jag såg det hade vi en väldigt lönsam affärsmöjlighet och om han ville vara med på det och gick med på att följa de normala reglerna i affärslivet så var det okej.

– Det fanns inget rum för skumraskaffärer och jag tror att jag vann Stefans respekt eftersom jag var väldigt rättfram emot honom. Han hade rykte att omge sig med folk som sa vad han ville höra. Jag tror inte att han var van att ha någon omkring, som förklarade saker och var rättfram, men min tanke var att om jag var det skulle vi kunna undvika missförstånd som kunde leda till problem. Och jag måste säga att han aldrig visade något intresse för att göra skumma eller olagliga saker. Mitt intryck var att han försökte få ordning på sitt liv. Han var trött på alla konflikter i Stockholm och tro mig, jag såg på nära håll en del av dessa intriger och konflikter med skumma element och jag läste tidningarna. Det var faktiskt ett skäl till att jag flyttade från Sverige. Det var så förbannat mycket våld! Och jag tror att han också ville bort från det.

– Jag tänkte lite naivt att ingen skulle kunna skriva något negativt om oss så länge vi inte ägnade oss åt något olagligt!, säger Carl och skrattar.

Eagle Eye Scandinavia tycktes vara på väg att komma igång , men det krävdes nytt kapital och eftersom detta var över ett år efter att internetbubblan spruckit var det ett mycket svårt jobb.

– Det var rena motsatsen till bubblans tid, vilket förklarar varför vi inte hade så många val. Vi hade en spännande och innovativ affärsmodell och vi hade en beställningslista, men denna lista förutsatte att vi kunde få leverans från Eagle Eye och de hade samma problem som många andra tillverkare, nämligen att betala för komponenterna i förskott. Vi hade gått med på att försöka dra in pengar så att vi kunde betala för utrustningen och hoppades få tillbaka pengarna från mobiltelenäten när de skrivit på kontraktet med oss. Men för oss som ett nytt företag gällde det att få bollen i rullning och det var därför vi sålde Eagle Eye Scandinavia Distribution till Floor Decor, säger han.

Affären var en ren aktietransaktion där Carl Freer fick sju miljoner aktier värderade till 0,40 dollar styck (värde 2,8 miljoner dollar) för sin del av Eagle Eye Scandinavia Distribution. Det skulle däremot visa sig att AJ Nassers var inställd på att tjäna pengar på en kortsiktig aktieuppgång.

– Det skulle bli uppenbart när han började pusha för pressuttalanden trots att vi inte skeppat några produkter. Det var han som utfärdade pressmeddelandet den 11 februari 2002 om att vi fått en order på 30 miljoner dollar från ett finskt företag. Fast det var en beställning där det skulle ta tre år att nå det beloppet. Man går inte ut med sådana uttalanden, säger Carl Freer.

Fördelen med affären var att Floor Decor var ett aktiebolag och att det gick att använda aktierna som valuta för att betala för varor och tjänster och suga in pengar från investerare.

– Vi fick en chans att komma igång, men kom ihåg att jag hade pengar före Gizmondo och Tiger Telematics. Jag hade redan skapat mig en förmögenhet, men jag var inte intresserad av att plöja ned varenda slant i ett projekt. Vi behövde ett startkapital, men Floor Decors löfte om en investering skulle aldrig infrias, så jag fick skjuta till några miljoner dollar för att betala för den första beställningen.

– Nassers pressmeddelande var början på slutet för vårt samarbete, men det hjälpte paradoxalt nog till att avslöja vad Ralph Stross på Eagle Eye höll på med. Han råkade i panik och stoppade handeln i sin aktie på som var listat på AIM-börsen. Han måste bekräfta beställningen eller gå ut och förneka den, men det första han gjorde var att kräva att jag skulle ställa upp med 20 miljoner dollar i förskott.

– Han skrämde nästan slag på oss, för ordern på 50.000 enheter var ju utspridd över tre år. Ändå ville han ha allt i förskott. Men varför? Vi undersökte saken och det visade sig att han inte hade börjat tillverkningen av VCG-2. De var inte ens klara med utvecklingsarbetet. Han ville ha pengarna för att avsluta utvecklingen och sedan köpa produkten från någon annan. Om det inte varit för AJ Nassers pressrelease skulle Ralph Stross kanske kunna ta sin tid och leverera några få VCG-2 vad det lider. Jag tror inte att han var ute för att bedra oss när han insisterade på att han hade VCG-2, men han borde ha varit uppriktig och sagt som det var, säger Carl Freer.

– För oss innebar detta emellertid att vi hade lovat kunder att leverera en produkt som vi nu inte kunde leverera. Istället började Ralph Stross tala om att det var något fel på beställningen, eftersom den kom från ett litet och okänt transportföretag och åkeri, ett företag som Stefan Eriksson tagit fram. Det var i själva verket en distributör som skulle distribuera produkten åt en mängd olika klienter, från fem till 500 enheter.

– Vi svarade på hans försök att ifrågasätta oss genom att anlita en advokat från Radcliffe Lebrasseur, en toppfirma i London. Han flög över till Finland tillsammans med Ralph Stross advokat för att undersöka beställningen och jag har hans officiella anteckningar där han rekommenderar sin klient att acceptera beställningen som legitim. Men det gjorde han inte, utan gick istället ut med ett pressmeddelande som sa att de inte kunde verifiera beställningen! Det gjorde att hans aktie kraschade och han skyllde det på oss. Vi å vår sida drabbades av en SEC-undersökning på grund av AJ Nassers pressmeddelande, vilket tvingade oss att vidta drastiska åtgärder för att undvika framtida problem och att handeln med aktien stoppades.

Det var ett svårt bakslag, men Freer och Eriksson gav inte upp, utan började leta efter en annan leverantör och fick hjälp av två avhoppade chefer från Eagle Eye som anslutit sig till Eagle Eye Scandinavia Distribution.

Deras tips ledde till det koreanska företaget Maxon Seawon, vars Europachef Steve Carroll också anslöt sig. De tog fram en ny generation av den svarta lådan för Eagle Eye Scandinavia Distribution som vid den här tiden döpts om till Tiger Telematics.

Sedan var det bara logiskt att Floor Decor bytte namn till Tiger Telematics, Inc, samtidigt som AJ Nasser återgick till golvbranschen.

Maxon erbjöd förmånligare villkor och Carl Freer och Steve Carroll kom väl överens med en gång. De satte igång med att städa upp i det amerikanska moderbolagets stökiga affärer och anställde nya revisorer. När städningen avslutats och den nya produkten var klar inledde de ett samarbete med mobilteleföretaget O2 och breddade verksamheten från logistik till konsumentsidan.

– Vi utvecklade ett program tillsammans med Easy Car, som ägdes av Stelios Haji-Ioannou (mannen bakom Easy Jet). Tanken var att man skulle kunna plocka upp sin hyrbil helt utan direkt mänsklig förmedling. Hyrfirman skulle kunna sända en signal till ens mobiltelefon som man sedan skulle kunna använda för att låsa upp bilen.

– Allt detta var på gång då en väldigt tragisk händelse inträffade i England. Två unga flickor bortfördes och mördades i Soham. Jag minns att jag ringde Steve Carroll morgonen efter och frågade honom om det inte var något vi skulle kunna göra. Skulle vi inte kunna utveckla en apparat som gör det möjligt att spåra barn som kommit bort? Vi kan ju spåra bilar och cyklar? Varför kan vi inte komma på nåt som barn kan använda? Det var så vi började utveckla en produkt kallad Child Tracker och gjorde det tillsammans med QinetiQ (en forskningsbyrå som arbetar för det brittiska försvaret). De hade tagit fram ett GPS-system som kunde fång upp väldigt svaga satellitsignaler, vilket gjorde det möjligt att använda GPS inomhus.

– Vi började prata med dem och de vart väldigt entusiastiska eftersom de såg en chans för bred tillämpning av tekniken, säger Carl Freer.

Child Tracker blev snart ett bärbart dataspel av det enkla skälet att man ändå måste ha en kraftig processor för att hantera GPS och GSM, men kanske än viktigare var att man måste komma på ett sätt att få barn att vilja släpa omkring på en sådan apparat.

– Det måste var kul för barnet, så vi satten en skärm på apparaten och hittade ett operativsystem till den och insåg att vi tagit fram ett spel. Nu var det plötsligt en helt annan lek. Det var så GameTrac föddes, säger Carl Freer om den manick som något år senare skulle döpas om till Gizmondo eftersom namnet GameTrac redan var taget.

Sedan ledde det ena till det andra och när de började prata med folk i dataspelbranschen föddes nya idéer och nya allianser.

Carl Freer beskriver sig själv som en inbiten dataspelare och han hade börjat lära sig programmering när han fick sin första dator som 9-åring. Hans pappa var trots allt kärnfysiker och en av de första programmerarna vid IBM. Men dataspelbranschen var en ny bekantskap för honom och snart började han vittja nya affärsmöjligheter. Nokia lanserade N-Gage i slutet av 2003 och Nintendo sin nya handhållna speldator i januari 2004. Och Sony presenterade i maj samma år sin Portable Playstation, PSP.

Tiger Telematics Child Tracker hade en 400 MHz risc-processor from Samsung (ARM 9), men med en så kraftfull processor gick det att laborera med mer avancerade spel, fast det krävde att man gick tillbaka till designbordet.

– Vi tyckte att vi stod inför en enorm chans när vi startade det projekt som ledde till GameTrac, eftersom Nokias N-Gage spolats av kritikerna och det ännu inte fanns någon PSP, utan bara Nintendos GameBoy. N-Gage fick ett hårt mottagande, men den sålde trots det över en miljon enheter, vilket var ett intressant faktum.

Samtidigt som Freer jobbade med den nya spelprodukten som chef för GameTrac i England, fortsatte han arbeta på telematikprodukten. Tiger Telematics leddes fortfarande av Mike Carrender, men Freer var dess största ägare.

Stefan Eriksson jagade kunder i Europa och rekryterade reklambyrån Ogilvy via sin bekant Peter Uf, som kände Johan Jansson, en ledande copywriter vid firman (Johan Jansson förolyckades under tsunamin 2004.)

Kontakten med Ogilvy gjorde att Johan Staël von Holstein och en rad andra svenska investerare fick upp ögonen för Tiger och det började surra allt starkare kring företaget, men det innebar också att man ställdes inför ett vägval.

– Vi måste välja om vi skulle satsa på telematikprodukten som var färdig, men krävde investeringar för att lanseras. Det var en marknad på 800 miljoner dollar och den skulle vi kunna klara oss bra på. Men dataspelmarknaden var en marknad på 12 miljarder dollar. Vad skulle vi satsa på? Och hade vi verkligen något unikt att erbjuda dataspelbranschen? Svaret var att vi hade det. Det var inte något tryggt val, utan väldigt riskabelt, så vi pratade med alla som var involverade och fick aktieägarna med oss. Sedan beslöt vi oss för att satsa på den större kakan. Vi insåg att Sony och kanske även Microsoft skulle komma in på denna marknade, men vi insåg också att den var så stor att även om vi bara tar en bit så är det mycket pengar. Det var bara början på nåt med enorma möjligheter. Men vi kunde inte satsa på både telematik och spel.

– Det låg en fördel i att vi kunde dra in investeringar som ett aktiebolag, eftersom aktien är en slags valuta. Folk som investerar i oss kan se hur det går för aktien, men det finns en nackdel med detta och det är att investerarna är kortsiktiga och att aktien kommer att fluktuera när folk köper och säljer på ren spekulation. Men vi tänkte att det kan vara värt att åka på denna berg och dalbana om vi i slutändan kan möta utmaningen med en produkt.

– Stefan jobbade vid den här tiden extremt hårt för att etablera nya relationer, kommersiella relationer. Vi har fått kritik för avtalet med Formula One-sponsorn Jordan, men jag skulle vilja säga att även om det ledde till ett åtal och vi blev lurade, så resulterade avtalet i väldigt stor uppmärksamhet och öppnade dörrar för oss. Det resulterade i många affärer och kontakter.

— Vad gäller Stefan så visade han vid den här tiden att han kan tänka skarpt och strategiskt och använda sina talanger på ett relevant sätt. Det fanns ingen som helst kritik mot honom vid denna tid, det vill säga fram till mitten på 2004 och det gjorde det lättare för mig att motivera hans roll.

– Allt gick åt rätt håll. Vi fick ombord Microsoft, men vi stod nu inför den mycket tunga uppgiften att utveckla spel för vår speldator, för vi visste att spelbranschen traditionellt var mycket hård mot nykomlingar. Kom ihåg hur hård kritiken var mot Microsoft fram tills de lanserade Halo.

Tiger Telematics och dess brittiska dotter GameTrac hade nu en produkt, nya och inflytelserika vänner, plus början på en strategi, men det gällde nu att bygga upp ett företag och finansiera både produktutvecklingen, utvecklingsredskap (Software Development Kits) och nya och kreativa spelprogram. Plus att man måste hitta ett sätt att finansiera produktionen långt innan man kan vänta sig att få in några pengar från återförsäljarna. Aktien började skjuta iväg och det gick att använda den som valuta för att köpa tjänster och varor, men den fluktuerade våldsamt eftersom det inte fanns något substantiellt bakom värderingen.

Vi har nu kommit fram till 2004 och det hade hänt stora saker med investeringsklimatet i USA. Enronskandalen 2001 ledde till Sarbanes-Oxley lagen antogs i juli 2002, vilket drastiskt skärpte redovisningskraven på aktiebolag. Det fanns visserligen en undre gräns som skulle bespara mindre företag från den dyrbara certifieringen av att man följer Sarbane-Oxley. Tiger Telematics aktie hade emellertid skjutit iväg så högt att företaget hamnade över denna undre gräns. Och eftersom det var en ny lag och en enorm efterfrågan på revisorer som kunde se till att ett företag följer lagen lyckades Tiger Telamatics inte få sitt certifikat om så kallad 404-compliance och utan denna ville finansbolagen inte låta sina säljare gå ut och sälja in företaget hos sina klienter.

– Vi var ett offer för vår egen framgång, säger Carl Freer.

2002 fick han kontakt med Joe Marten, som jobbade på den exklusiva Londonbanken Brown Shipley. De började samarbeta och Joe Marten lämnade senare banken för att jobba för Tiger Telematics och

Gizmondo.

– an introducerade mängder av investerare och blev chef för vår avdelning för investor relations, men vi upptäckte snart att han lurade oss genom att sälja aktier vid sidan om. Vi betalade honom – han visar en faktura från Joe Marten på 5,1 miljoner dollar – lön och kommission på försäljningen, plus att han fick en hel del aktier. Vi gjorde det därför att vi ville dra in så mycket pengar som möjligt för att finansiera utvecklingsarbetet, men vi kunde inte stoppa produktutvecklingen även om vi ibland måste sälja aktierna med stor rabatt.

– Ett företag som inte har några inkomster blir enormt känsligt för fientliga aktioner på aktiemarknaden. Vilket du på sätt och vis förtjänar eftersom inget företag bör vara börsnoterat om det inte har några inkomster. Men omständigheterna hade placerat oss i den sitsen.

– Joe Marten utnyttjade vårt läge till att skinna oss på pengar. Han handlade vid sidan om samtidigt som han var anställd av oss och det rörde sig om stora belopp om man ser det på sikt. Jag säger inte att kollapsen var hans fel, men han har ingen någon anledning att gå ut och säga att han förlorade på Tiger. Skälet till att han gör det, är att en massa aktieägare skulle bli sura på honom om de visste hur det låg till. Han har nu hotat att stämma mig, men han kommer bara att skjuta sig själv i foten, säger Carl Freer.

– Min tystnad efter konkursen har gett dem fritt spelrum. Jag har låtit dem springa omkring och säga vad som helst. Jag har målats ut som det svarta fåret och gjorts till syndabock. Det är viktigt för dem att posera, men om du undersöker fakta kan du se att det hela utspelade sig på ett helt annat sätt. Och de som skriker högst är de som har minst skäl att klaga, för det var en massa människor som tjänade pengar på Gizmondo medan aktien klättrade upp till 32 dollar.

– Och till dem som anklagar oss för att ha länsat företaget säger jag att det bara är att läsa 10K-rapporten och andra finansiella rapporter. Nokia tog 3,5 år och spenderade 400 miljoner dollar på att utveckla N-Gage. Vi tog fram Gizmondo på 18 månader och för halva kostnaden, säger han.

– Det var olyckligt att Gizmondo misslyckades och det berodde på flera olika saker. Om man bortser från skandalerna så berodde kraschen på att företaget inte hade tillräckligt med finansiella muskler för att ställa sig bakom tillverkningen av de komponenter vi behövde för att uppfylla beställningarna.

– Gizmondo producerade bara 50.000 eller 100.000 enheter, men vi hade beställningar på 3 miljoner enheter. Sanningen var att vi hade en orderbok på över 3 miljoner, men vi klarade inte att ge tillverkaren de finansiella garantier de krävde. Det är lång ledtid på sådana produkter, särskilt som många av de 460 komponenterna var nyutvecklade. Och på andra sidan fanns distributörer och handlare som inte ville betala i förskott och ibland krävde leverans på kredit för att sälja vår produkt. Gapet kunde bli 4-5 månader. Vi kände förstås till allt det är och gick in i det med öppna ögon, säger han.

Parallellt med detta måste Gizmondo utveckla en mängd nya spel, för utan nya och häftiga spel skulle det inte gå att lansera Gizmondo på den tuffa spelmarknaden.

– Vi utvecklade spel som galningar och jag försökte hjälpa till så mycket jag kunde på min kant.

Detta har på sina håll misstolkats som att det var något slags fuffens bakom det faktum att Northern Lights, som jag ägde 23 procent i, utvecklade ett antal utvecklingsverktyg (SDK) och systemprogram (gaming engines) för Gizmondo. Folk förstår inte alltid att detta var helt nödvändiga saker. Skälet till att jag gjorde detta utanför Gizmondo var helt enkelt att mitt ägande nått en nivå där investmentbolagen skulle bli nervösa för att direktörsinflytandet skulle bli för starkt i företaget.

– Vi jobbade vid det här laget på att få investmentbanker att hjälpa oss med att dra in tillräckligt med pengar för att kunna lägga ut en stor beställning hos en tillverkare. Det var inte något vi upptäckte i elfte timman, utan vi visste att det skulle krävas 300 miljoner dollar för att dra igång tillverkningen. Vi måste snabbt bli operativa och ha både produkten och spelen klara inför lanseringen. Allt måste fungera som i en orkester för att det skulle bli ljuv musik.

– Samtidigt började Sony väsnas om sin PSP och Nintendo DS var på väg ut och det vart en massa snack. Vi var fortfarande övertygande om vår produkt som var mycket mer avancerad och hade GPS och GSM, men det krävde snabba beslut och det var därför jag drog igång utvecklingsprojekt vid sidan om. Det hade inget med nepotism att göra som man föreslagit i en del artiklar. Eftersom jag inte fick investera egna pengar i Gizmondo löste vi det genom att företaget ersatte mig för min investering i Northern Light. Men den summan – 3,5 miljoner – betalade jag tillbaka när artiklarna om Gizmondo kom ut. Det var helt enkelt så att jag investerade i Northern Light och sedan tog tillbaka mina pengar. Jag tjänade inte ett öre på detta och som direktör i Tiger Telematics rapporterade jag om mitt intresse i Northern Light i Tigers 10K-rapport. Om jag inte gjort det skulle ingen haft en aning om saken, men jag gjorde det eftersom jag annars skulle bryta mot mitt ansvar som direktör. Och om revisorerna inte gillat transaktionerna skulle de inte ha skrivit under rapporten, särskilt inte som detta var efter Enron, Worldcom och allt annat. Allt granskades, säger han.

Morgan Stanley skulle även hjälpa Tiger Telematics med en introduktion på Nasdaq och stabilisera aktieägarstrukturen genom att köpa ut mindre aktieägare. Carl Freer säger att han aldrig skulle lyckats få Morgan Stanley att acceptera Tiger Telematics som klient om de inte haft sina papper i ordning och visar ett mejl från Christian Lucas, finansbolagets vd.

– Vi var det fjärde Pink Sheet-bolaget som Morgan Stanley tagit sig an, men innan de gjorde det granskade de oss utan och innan. Alla transaktioner granskades, både interna och externa och med tredjepartsföretag, inklusive Northern Light. Vår plan var att arbeta med en av de bästa investmentbankerna, säger han och tillägger att flera investerare hört av sig och ställt frågor kring Joe Martens affärer.

En av dem som hörde av sig var Ajmal Rahman, en Hongkongbaserad chef för Merrill Lynch i Asien på 1990-talet. Han erbjöd sig att hjälpa Tiger Telematics med kontakter för att minska berondet av Joe Marten, vilket bland annat ledde till att Deutsche Bank investerade i Tiger Telematics.

– Inbilla dig inte att Deutsche Bank satsar 10 miljoner dollar i ett nytt företag om de inte först har undersökt oss rejält och tagit reda på vilka vi är. De köpte dessutom aktier på den öppna marknaden för 6-7 dollar och sålde dem senare när de kostade 19 dollar, så de var nöjda.

– Vi jobbade nästan desperat med att få ordning på revisionen (Sarbanes-Oxley), få fram produkten, uppdatera den och få fram spelen. Och jag förklarade hela tiden för Morgan Stanley Stefan Erikssons bakgrund och allt annat som skulle kunna skada oss. Jag lade hela tiden papperen på borden och jag tror att det var detta som fick folk att arbeta med oss och känna det som att det inte skulle bli några obehagliga överraskningar. Men de ville å andra sidan inte läsa om sakerna i kvällspressen. Alla visste att Stefan hade ett kriminellt förflutet när artiklarna kom ut och Stefan hade inte varit särskilt involverad i ledningen av företaget på ett tag. Det var jag och Steve Carroll som ledde verksamheten från början av 2004. Och på förslag från Morgan Stanley blev jag ordförande i styrelsen för Tiger Telematics samma år. Jag hade tidigare dragit mig för att vara vd för ett företag som rapporterar till SEC, vilket var varför vi lät Mike Carrender ha den rollen.

Tiger Telematics och Gizmondo nådde svindlande höjder och Sting kom till det brittiska lanseringspartyt på Park Lane Hotel i mars. Börsvärdet nådde 1,8 miljarder dollar i början av 2005, bara för att halveras till sommaren då Carl Freer gick in och stödköpte 1,3 miljoner aktier i Gizmondo för sammanlagt 12,9 miljoner dollar. Kursen låg då på 11,50 dollar mot nästan 32 dollar i januari. Han visar ett dokument på transaktionen och slår liksom Stefan Eriksson gjort i Veckans Affärer fast att han inte sålde en enda aktie i Tiger Telematics under sin tid i företagets ledning. Han medger dock att han sålde 100.000 aktier när kursen var 50 cent sex månader efter att han avgått.

När Aftonbladet trummade ut sin dramatiska ”nyhet” om ”Kriminell ligaledare toppchef i miljardimperium” så trodde Carl Freer först att det var Stefan Erikssons skalp de var ute efter, men mediedrevet avtog inte efter att han och Stefan Eriksson avgått. Detta faktum tar han till intäkt för att tro att det ligger en konspiration bakom ”avslöjandet” av det faktum som aldrig varit något hemlighet.

– Det var inte bara oss de var ute efter, utan hela företaget. Attackerna bara fortsatte samtidigt som vi gjorde allt för att rädda företaget.

Avslöjandet kom samtidigt som han pratade med Microsoft som var väldigt intresserade av Gizmondo och med koreanska Samsung som var allvarligt intresserade av att köpa Gizmondo som ett vapen mot Sony. Han visar ett emejl från Mark Mullen, som jobbade för M&A-firman Daniels & Associates, vilken anlitats 2003 för ett par företagsköp, men fick 2004 i uppdrag av Tigers styrelse att hitta en köpare för Tiger Telematics och Gizmondo. Mark Mullen skrev att han just pratat i telefon med Kim Lee, en direktör på Samsung. Gizmondo skulle enligt Carl Freer kunna hjälpa Samsung att ta ett språng framåt i sin hemelektronikstrategi. ”Han vill diskutera möjliga strukturer på ett avtal och kostnaden” skrev Mark Mullen. Men Samsungs intresse svalnade efter artiklarna i pressen. Microsoft fick också kalla fötter efter skandalartiklarna.

Carl Freer är övertygad om att det var en grupp short sellers som kortat Tiger Telematics och som var rädda för att förlora stora belopp om de tvingades täcka sina spekulationer i ett lägre pris, till exempel om det köptes av Samsung.

– Jag är 100 procentigt säker på att journalisterna fick ett tips från short sellers. Jag är ganska säker på vem det var och jag vet att en av dem var en svensk som kortat Tiger Telematics.

Mot slutet av vår sju timmar långa konversation frågar jag om det är skuldkänslor som driver honom. Vissa ord han använder tycks peka åt det hållet.

– Nej, nu är det svensken i dig som pratar!

Sedan finns det affärsmässiga skäl för att göra detta. Du måste sopa rent för att kunna gå vidare?

– Faktiskt inte! Företag misslyckas hela tiden.

Men Ferrarikraschen 2006 skapade ju en massa negativ publicitet?

– Tja, men det var inte jag som kraschade bilen!

Men ditt namn dras ofta in i samband med den?

– Faktum är att de som jag gör affärer med just nu., CBS, Fox Interactive och andra. De skrattar åt saken. Det är som ett skämt, så dumt och oresonligt. Jag var inte i bilen. Jag hade ingenting med saken att göra!

Så de vänder inte Gizmondo mot dig?

– Alla som gör affärer med mig har gjort due diligence. Och om du tittar på vad som hände med Gizmondo och tar alla fakta med så ska du finna att händelsen var tragisk. Det var inte mitt fel och jag berikade mig inte och bröt inte mot bolagsansvaret. Men visst fick det konsekvenser och jag har missat andra affärsmöjligheter på grund av Gizmondos efterklang. Min största miss var att jag avgick och det ångrar jag fortfarande, säger Carl Freer.

Hans Sandberg

korrespondent New York

[email protected]