M&A

"Lägg mer krut på projektledning"

Victoria Svedjemark är konsult med inriktning på att förbättra samarbetet mellan advokatbyråer och klienter. Här är hennes viktigaste lärdomar.

Uppdaterad 2020-10-30
Publicerad 2020-02-21
Victoria Svedjemark

Victoria Svedjemark är före detta chefsjurist på ett stort bolag (Tele2) och har nyligen startat egen verksamhet, Glowmind, för att hjälpa bolagsjuridikfunktioner att utvecklas, till exempel att jobba bättre med externa parter, och advokatbyråer att samarbeta bättre med klienter.

Hur har din syn på MA-processer förändrats över åren och mot bakgrund av din nya verksamhet?
– Jag kan tydligt se ett antal saker som kan bli bättre i M&A-projekt. En insikt jag har fått är att man mycket tydligare kan koppla samman transaktionsfasen med integrationsfasen vid ett företagsförvärv. Det är under integrationsfasen du realiserar värdet med förvärvet om du är på köparsidan. Transaktionsfasen borde fokusera mer på detta värdeskapande och inte bara på det transaktionella och det riskminimerande. Över huvud taget tycker jag att DD-arbetet skulle kunna fokusera mer på att hitta möjligheter och inte bara identifiera risk. 

– Ett annat utvecklingsområde jag ser är projektledning, det finns en hel del potential både för advokatbyråer och kundsidan att använda LPM (legal project management) för att säkerställa bättre fokus och ett mer effektivt samarbete i M&A-projekt.

– Jag läste nånstans att M&A-projekt skulle kunna vara cirka 25 procent billigare för kunden om projektet bara hade letts bättre. Och framför allt mycket mer värdeskapande.

– Jag tror att kundsidan kan behöva driva detta eftersom en byrå som jobbar på löpande räkning inte har jättestarka incitament att jobba med effektivisering. Det är ett grundproblem med timdebitering. 

I din nya verksamhet jobbar du med att förbättra relationen mellan bolagen och dess externa partners, till exempel advokater. Vad är det viktigaste för att den relationen ska fungera? 
– Det jag tycker är helt avgörande är att den externa partnern är kundfokuserad och utgår från kundens behov. Vad är viktigt för kunden? Vilken risktolerans finns? Vilken kvalitets- och detaljnivå är befogad? Vad vill kunden uppnå? Vad är värdeskapande för kundbolaget och vad är kunden beredd att betala givet detta? Vad har kunden för förväntningar på mig som partner och på samarbetet? Hur ska vi kommunicera med varandra, vad är våra avstämningspunkter? Det är viktigt att lägga tid i början av ett projekt på att förstå detta ordentligt, och att sedan ha en kontinuerlig dialog under projektets gång. Partnern måste hela tiden vara lyhörd för kundens verklighet. Det är till exempel inte helt lyckat att på kort varsel kräva involering av flera nyckelpersoner på kundsidan, eller att man kanske inte kan vända runt en vd-underskrift på en halvtimme. Det finns en daglig verksamhet som pågår i bolaget också. 

Var och hur kan det gå snett mellan parterna i M&A-affärer?
– Som kund eftersträvar du så lite komplexitet som möjligt. Du vill ha en partner som hjälper dig reducera komplexitet på ett bra sätt och snabbt nå dina mål, så att det upplevs som smidigt och enkelt för dig. Jag har varit med om externa partners som snarare har skapat mer komplexitet, på ett sätt som inte har varit befogat, och det blir inte bra. Tyvärr kan timdebitering skapa incitament för advokatbyråer att skapa komplexitet.

– Du måste ha ett lösningsorienterat förhållningssätt gentemot din kund. Du behöver också skapa en bra ”kundupplevelse” under samarbetets gång och där behöver du förstå vad din kund önskar och behöver. Sen vill du som kund att arbetet utförs kostnadseffektivt och med kostnadsförutsägbarhet, det brister ofta. Som klient vill du inte att byrån involverar mer personer i projektet än vad som nödvändigt, och du förväntar dig att arbetet genomgående bedrivs effektivt. Man kan bli rätt frustrerad av möten där det sitter tre fyra biträdande jurister med som inte säger flaska, då undrar man som kund vad de gör där.  

Vad har du lärt dig behöver göras bättre i M&A-processer över åren, och i din nya roll?
– Att lägga mer krut på projektledningen, att se till att det styrs upp ordentligt från start och sedan följs upp – inklusive hur vi som bolag ska involveras och vad vi ska bidra med till projektet, så att vi kan planera därefter. Att vara mer proaktiv med att tydligare förklara våra förväntningar och vad som är viktigt för oss.

– Att ha mer öppna, direkta och uppriktiga samtal om vad olika delmängder i projektet kommer att kosta och sedan kunna resonera om det är befogat eller om scope eller approach kan behöva ses över. Och ställa mer frågor om vad den externa partnern gör för att säkerställa att arbetet bedrivs maximalt effektivt, att rätt typ av kompetens och senioritet involveras i rätt skede och att arbetsprocesserna är effektiva. Till exempel att tech-stöd eller underleverantörer med relevanta kompetenser används där så är befogat. 

Har du bra och dåliga exempel du kan nämna?
– De bra exemplen är då jag upplevt hela projektet som smidigt och sömlöst, då jag upplevt att partnern ställt relevanta frågor för att förstå våra behov och när arbetet utförts kostnadseffektivt utan att vi har behövt kräva det uttryckligen. Dåliga exempel är motsatsen, och där jag upplevt att kundperspektivet saknats.

– Jag var en gång med om att veckorapporteringen från projektet var ett utdrag ur tidredovisningssystemet på byrån som återgav alla mail och diskussioner och möten som varit inom byrån sedan förra veckan. Det är inte särskilt värdeskapande för mig som kund. Jag vill se resultatet, alltså värdet, av arbetet och få relevanta highlights kring väg framåt belysta.

– Jag förväntar mig av en bra partner att de kan ställa sig i mina skor och se behov från mitt perspektiv. 

Vad tror du om utvecklingen för M&A-projekt framåt?
– Jag tror att kundsidan kommer att förvänta sig bättre projektledning och mer pristransparens och kostnadseffektivitet och kostnadsförutsägbarhet, kanske mer fastprissatta delar. Förväntningarna kommer att öka vad gäller mer användning av tech, hos advokatbyrån (eller annan partner) eller hos underleverantörer till denna för att hantera delmängder av projektet, till exempel DD:n. Allt som kan göras mer effektivt med hjälp av teknik eller av andra aktörer som har mer relevant kompetens inom andra discipliner än juridik, till exempel marknadsexperter i konkurrensfrågor, bör flyttas från manuell hantering av jurister inom tex en advokatbyrå in i sådana bättre alternativ. 

– Som kund vill du gärna fortsätta använda en och samma partner som en ”one-stop-shop” för dina komplexa projekt, men om till exempel advokatbyråer inte anpassar sig för att optimera hur jobbet görs, till exempel genom tech eller underleverantörer, kommer nog kundsidan att själva allt mer börja disaggregera – dela upp – projektet i delmängder och lägga de olika delarna på olika typer av aktörer. Det kräver mer samordning från kunden, men allt eftersom kundsidan mognar så kommer det att bli det alltmer hanterbart.

– Det är farligt som advokatbyrå att tro att just M&A skulle vara så himla unikt och 'high end' att detta inte berör dem som jobbar med M&A. Tvärtom är M&A-projekt väl lämpade för den typen av uppdelning i delmängder och ökad effektivisering.

– Kanske kommer vi att se nya aktörer på marknaden som just hjälper kundsidan att göra upphandlingen av sådana delprojekt och sedan åtar sig ett samordnande ansvar. Det skulle underlätta. 

Platsannonser