Text: Margaret von Platen

Olof Faxander med lång erfarenhet från processindustrin har varit chef för Operations teamet hos riskkapitalbolaget Nordic Capital i drygt två år.

I Nordic Capitals kontor finns antagligen inte många som vet vad slabs, blooms eller stränggjutning är. Eller som ens varit i närheten av ett järnverk och upplevt 1 200 grader varmplåt komma farande. Alla dessa saker har Faxander arbetat med under 20 års tid.

Vid 28 års ålder blev Olof Faxander rekordung chef för en del av järnverket i Degerfors. I den lilla värmländska kommunen med knappt 9000 invånare tillbringade Faxander fyra år. Han började som säljare, blev sedan marknadschef och slutligen chef för Degerfors Stainless Steel som tillverkade billets och blooms. Dessa är rektangulära kvadrater som väger två à tre ton och som sedan valsas ut till att bli en axel eller ett rör.

– Det var på många sätt mitt roligaste jobb. Bolaget hade 270 anställda och en global försäljning och produktion. Vi drev en stor förändringsprocess mot långa stålprodukter, det som kallas för billets, säger Olof Faxander till Realtid.se

Degerfors tillverkade stålet till kärnkraftverken och till de jättetankers som fraktar kemikalier: 300 millimeter tjocka slabs som sedan valsas ut till fartygsplåt.

Faxander tycker att han lärde sig mycket på Degerfors: att få med sig folk, att arbeta nära människor, att samarbeta med de, på den tiden, starka fackföreningarna och att respektera traditioner. Han var uppskattad och uppfattades som trygg och kunnig och lågmäld trots sin unga ålder.

Efter Degerfors gick det av bara farten. Vid 35 års ålder blev Faxander toppung vd för SSAB. När han var 40 år blev han vd för Sandvik.  Efter att Olof snabbt blivit en stjärna, kom nu hans första stora motgång i karriären. Faxander kritiserades för att familjen inte flyttade till Sandviken. Han flyttade huvudkontoret från Sandviken till Stockholm. Han bytte ut koncernledningen. Flera lämnade bolaget. Och han anklagades för att centralisera bolaget.

Har du lärt sig något från den tiden?

– Jag hade ändå erfarenhet av brukskultur. Jag borde ha förstått att det var känsligt. Det var ett inopportunt beslut. Men jag flyttade kontoret för att Sandvik skulle få lättare att rekrytera personal, även från Sandviks globala organisation. Idag dubbelarbetar ofta båda i en familj och det finns ofta inte samma möjligheter för den medföljande i Sandviken.

– Jag känner bara delvis igen mig i kritiken om centraliseringen. Vi använde oss av shared services inom ekonomiavdelningen och även för bl.a. inköp. Men vi skapade också fem affärsområden från tidigare tre. Sandvik fick därmed flera och mindre enheter med eget lönsamhetsansvar och kunde dela andra resurser. En viktig balans i alla bolag. Krisen i gruvindustrin påverkade Sandvik. Vi tvingades trimma strukturen och få till en generationsväxling. Vi ville också få fler kvinnor i ledande positioner och satsa på forskning och utveckling.

– Vi minskade antalet forskningsprojekt. Därmed kunde vi leverera nya produktgenerationer till marknaden mycket snabbare. Det ledde till att vi 2015 lanserade flera nya produkter än vad Sandvik någonsin gjort tidigare. Det stärkte bolagets konkurrenskraft.

I augusti 2015 ersattes Faxander av Björn Rosengren tidigare vd för finländska verkstadskoncernen Wärtsilää. Till synes vände allt för Sandvik då och bolaget rapporterade stigande vinster. Faxander påpekar att resultatet och att orderingången förbättrades redan under hans sista kvartal. Han hänvisar till delårsrapporten.

Efter ett halvår hade Faxander hittat ett nytt arbete.  Han blev operativ partner i Nordic Capitals rådgivningsbolag för dess fonder.

På Nordic Capital leder Faxander en grupp med fem anställda operationella experter.  I den rådgivande gruppen finns fyra personer som har arbetat i linjebefattningar mellan sju och tio år.  De utarbetar nya strategier tillsammans med ledningen för portföljbolaget, till exempel diskuterar förvärv, förhandlar om kostnadssänkningar, inköpssynergier, digitaliseringar, osv. Den femte personen i gruppen är specialiserad på personalfrågor och utvärderar ledningen, värvar styrelseledamöter och har kontakt med olika rekryteringsfirmor.

– Jag ska stödja portföljbolagen i att utveckla sin verksamhet under hela den tiden som Nordic Capitals fonder äger bolagen. Vi måste flytta företag från A till B under ägarperioden. Vi ska vara ett stöd till vd och bolagens ledningsgrupper. Jag har tillbringat 20 år med att lösa och knäcka nötter så att jag hoppas att jag kan göra det här också. Vi måste spela på flera strängar när det gäller medelstora företag. Då förändras ambitionsnivån. Man kan t.ex. göra tilläggs-förvärv, få bolaget att växa snabbare eller satsa på produktutveckling. Då kan ledningsgrupperna behöva olika typer av stöd.

Det finns vissa grundprinciper som Nordic Capital kan tillämpa på flera bolag, till exempel hur man planerar produktutveckling och lansering till kund. Inom ett område som läkemedel finns flera allmänna kvalitetskrav för produktionen. Acino, som är ett av portföljbolagen, har medicinpreparat som säljs på global basis, till Mellanöstern, Ryssland och andra länder inom OSS. Vi har till exempel varit ett bollplank när fabriker ska flytta till Schweiz, Estland eller Ukraina. Mitt team arbetar också aktivt med att utveckla försäljningsprocesserna inom bolaget.

Martin Jacobsson, Operations Director, Olof Faxander, Henrik Engsner, Strategic HR och Portfolio Talent Development, och Henrik Sandreus, Operations Director

– I ett annat Nordic Capital-bolag, Saferoad, som fokuserar på infrastruktur för vägsäkerhet, har bolaget jobbat mycket med kostnader och vi har hjälpt till att lyfta lönsamheten. Jag stöttade också ledningen att göra bolaget redo inför börsnotering.

– I Britax, som gör bilbarnstolar, har vi drivit en omfattande fabrikskonsolidering. Britax hade flera fabriker framförallt i Tyskland. Bolaget har gjort nyinvesteringar där och flyttat en fabrik från Australien till Kina. Produktutvecklingen är jätteviktig – och säkerheten – Britax är en konsumentprodukt där säkerheten är A och O. Idag googlar alla mammor och pappor på säkerheten hos en bilbarnstol. De vet precis vad de vill ha och är mycket pålästa. Ur ett marknadsföringsperspektiv blir testresultatet viktigt men även vad t.ex. vissa bloggare skriver. Försäljningskanalerna har förändrats och i Britax fall så är Amazon en av Britax viktigaste kanaler i USA.

– Vi jobbar även mycket med skiftet från det fysiska försäljningsstället till det digitala för Britax. Processen är identisk var man än befinner sig, i Tyskland eller Kina. Vi har möte i vår investeringskommittee som ska rekommendera lämpliga investerings-alternativ till fonden en gång i veckan. Alla i vår Review Committee, ska vara överens om att rekommendera investeringen. Under ägarfasen som vanligtvis varar fem till sju år är det viktigt med ett aktivt ägarskap och där fyller både bolagets styrelse och vårt Operations team viktiga roller. Det kan gälla vad som är best practice, vilka förväntningar fonden har på bolagets utveckling, rekommendation av lämpliga styrelsemedlemmar, Nordic Capitals plan mot bolagens faktiska utveckling: behövs ledningsgruppen kompletteras osv. Det är viktigt med en tydlig strategiplan som är välförankrad i organisationen och det är därför vi lägger mycket tid på den initiala ägarfasen.

Faxander sitter i styrelsen i fem av Nordic Capitals bolag. Sedan jobbar han även med flera andra de av portföljbolagen.

Han är utan tvekan den mest erfarne industrimannen på Nordic Capital och uppskattar att arbeta i många sektorer – alltifrån tillverkning av barnstolar till läkemedel.

– Jag är imponerad av entreprenörskapet hos Nordic Capital, jag vill stödja bolagen i sina förändringsresor.