Annons

Annons

helena-robertsson.jpg

Helena Robertsson, global chef för EY:s affärsområde för rådgivning för familjeägda företag. Foro:EY.
Helena Robertsson, global chef för EY:s affärsområde för rådgivning för familjeägda företag. Foro:EY.

EY satsar på ägarfamiljer

Familjeägda bolag har en rad speciella utmaningar och är ett högprioriterat affärsområde inom EY. Helena Robertsson, som leder den globala rådgivningen inom Global Family Enterprise på byrån, förklarar vad hon anser utmärker sektorn.

Till följd av EU:s revisionspaket ställer många revisionsbyråer om sina affärsmodeller. Rådgivningsdelen ökar och nya affärsområden växer fram. Inom EY är affärsområdet "EY Family Enterprise services" prioriterat nu. Affärsområdet är särskilt inriktat mot ägarfamiljer och familjekontrollerade ägarsfärer. 

– Tidigare har vi arbetat mycket branchfokuserat och det kommer vi att fortsätta med. Nytt är att vi på ett tydligare sätt fångar upp kunderna från ägarperspektivet också. Vi har alltid arbetat mot ägarstyrda bolag, men i och med den här satsningen tar vi ett större helhetsgrepp och anpassar vår strategiska rådgivning till företagens ägarstruktur.

Det säger Helena Robertsson, som är ny chef för Global Family Enterprise på EY och därmed den enda svensk som är ansvarig för ett globalt affärsområde inom EY. 

Annons

Annons

Typiska frågor som Helena hjälper till med är successionsplanering, att hjälpa nästa generation i familjen att förberedas och tränas i ägarrollen, utveckla ägarstyrningsmodeller för familjekontrollerade företag, strategier för filantropi och ”Impact Investing”.  

Sverige är ett föregångsland när det gäller engagerade och ansvarstagande familjer som ägare i näringslivet, anser Helena Robertsson. IKEA, H&M, Axel Johnson, Wallenbergssfären och Lundbergssfären är alla exempel på företag, både på och utanför börsen, som kontrolleras av familjer. 

Tidens utveckling, som drivs av teknologi och innovation, skapar nya möjligheter och marknader, men också risker och utmaningar för företagens affärsmodeller. Det är exempelvis endast tre procent av de familjeägda företagen som förblir i familjen till tredje generationen.

– Att behålla ett företag i generationer är svårt, sammanfattar Helena Robertsson.

Vilka är de största utmaningarna för familjeföretag?

– Förutom de utmaningar som de flesta företag har såsom kapitalanskaffning, anpassning till nya förhållanden och tillväxt har familjeföretag en rad speciella utmaningar. Den största är att hålla ihop familjen och förbereda nästa generation.

Hur anser du att det funkar att ta in nästa generation i företaget?

– De finns de företagare som väljer att ta in sina barn i företaget från mycket tidig ålder och så finns det de som inte engagerar sina barn förrän det är dags att lämna över stafettpinnen. Min erfarenhet är att det är de som engagerar sina barn tidigt som ofta lyckas, för då lär barnen känna verksamheten och fundera på om det verkligen är det som de vill arbeta med.

En annan utmaning som Helena Robertsson upplever är speciell för familjeföretag är att den äldre generationen måste våga släppa in den nya generationen i företaget.

– Ofta är den yngre generationen mer förändringsbenägen än den äldre. De ser nya möjligheter och vill förändra. Det är inte alltid så lätt för den äldre generationen att acceptera, eftersom beslutsfattandet blir personligt. Besluten är inte alltid rationella utan även emotionella. En annan utmaning är att företagen, men också familjerna, blir ännu mer globala. Det gör det inte lättare att hålla ihop. 

Vad skulle du säga utmärker familjeföretag? 

– Jag upplever att familjeföretag ofta är mer långsiktiga och uthålliga i sitt företagande. De fokuserar inte på den kortsiktiga vinstmaximeringen utan vill driva ett företag under en längre tid. De känner många gånger att de har företaget till låns och ska förvalta det innan de lämnar över det till nästa generation. Familjeföretag ser sig ofta som viktiga samhällsbyggare.

Annons

Annons

Annons

Annons

Annons

Annons

Annons