Med början på 1990-talet flyttades stora delar av svensk tillverkningsindustri till låglöneländer. Industrin tog ett steg upp i förädlingskedjan. Skeendet blev mer komplext av .com-bubblan och finanskrisen i början och slutet på 00-talet. Detta innebar stora uppoffringar för många svenska arbetstagare och det omgivande samhället, även om de säkrade svensk konkurrenskraft och därmed många arbetstillfällen.

Undertecknade medverkade i olika roller i kommunikationen av dessa svåra beslut. När vi nu analyserar våra erfarenheter från denna tid, kan vi urskilja några faktorer i kommunikationen som bidrog till att besluten trots accepterades trots svårigheterna:

Tydlighet: De företag som kom ut bäst var de som var öppna med anledningen till förändringarna, exakt hur många som berördes och vad detta konkret skulle innebära. Det fanns ingen anledning att hymla om att ännu fler svåra beslut kunde följa.

Pedagogik: Att det inte sällan var lönsam produktion som flyttades mötte kritik från fack, politiker och opinionsbildare. Det blev nödvändigt att visa varför utlokaliseringen säkrade företagens långsiktiga överlevnad och därmed arbetstillfällen och skatteintäkter i Sverige. Besluten sattes in i en större berättelse om branschens och företagets omvandling.

Transparens: Facken var tidigt välinformerade om företagens utveckling. Systemet med fackliga representanter i bolagsstyrelserna, samverkansavtal, fackliga utredningsmöjligheter och liknande spelade en viktig roll.

Framtidstro: Flera av de mest uppmärksammade fabriksnedläggningarna visade sig med facit i hand inte få så svåra lokala konsekvenser som först befarades. Ju bättre företaget hade varit på att utveckla medarbetarna, desto mer attraktiva var dessa för andra arbetsgivare.

De företag belönades alltså som hade gjort hemläxan som lojal arbetsgivare och hade en klar bild av sin strategiska resa. Företagets trovärdighet blev nyckeln.

Mycket av det beskrivna gäller även i nuvarande situation. Fackens och andra intressenters roller är oförändrade. Som i alla kriser vilar också allmänhetens uppfattning om företaget lika mycket på vad det har gjort som hur det har uppträtt. Även den här gången blir trovärdighet avgörande, kanske till och med viktigare än finansiella nyckeltal.

Men det finns också skillnader mellan då och nu. En gäller samhällets förväntansbild. Under dessa decennier, i alla fall initialt, möttes åtgärderna ofta av överraskning och missnöje. Med coronakrisen ses svåra åtgärder som oundvikliga.

Under strukturomvandlingen rådde relativ stabilitet i det omgivande samhället. Det handlade också om ett utdraget skede. Den här gången är tidsperspektivet oklart. Personalbehovet kan snabbt ändras i båda riktningar. Det narrativ som behöver lyftas fram – om nästa fas i händelseförloppet – är svårt att formulera eftersom utvecklingen är så oviss.

Kommunikationen saknar fasta punkter att bygga på. Den måste då vägledas av någonting annat. Företaget måste falla tillbaka på sin grundberättelse. Vad är företagets existensberättigande? Varför har det en långsiktig bärkraftighet? Hur bidrar nödvändiga förändringar till att nå dit? Om svaren är övertygande och hänger ihop byggs trovärdighet och förändringarna kan nå acceptans.

Det finns anledning att ha en öppen dialog – både internt och externt – om utmaningarna och vad som står på spel. Utan att lova för mycket är det också viktigt att påminna om att krisen någon gång har ett slut. Medarbetarnas entusiasm är avgörande. När krisen är över kommer de företag som har lyckats bevara framtidstron internt och trovärdigheten externt att ha bäst utgångsläge.

Pål Jebsen
Kommunikationsrådgivare JKL, upphovsman till begreppet ”att göra en hel pudel”

Ola Rembe
Kommunikationsrådgivare JKL, kommunikationschef i Ericsson 2011-2019

Erik Zsiga
Kommunikationsrådgivare JKL, presschef i Electrolux 2010-2012