Eniro inledde sin digitala resa relativt sent och implementerade exempelvis ett gemensamt nordiskt CRM-system först 2017. Under de senaste två-tre åren har dock förvandlingen av Eniro från skuldsatt analogt telefonkatalogbolag till lönsamt software-as-a-service-bolag (SaaS) inom marketing-tech gått i rasande fart. När Magdalena Bonde tidigare satt i Eniros styrelse kände hon och styrelsekollegorna att det fanns en enorm potential men att något, exakt vad var svårt att förstå, inte stod riktigt rätt till.

– När jag tog uppdraget som vd var jag väldigt osäker på vad jag skulle hitta inom de här vägarna även efter ett år i styrelsen. Vi visste att något var ‘broken’ men vi visste inte riktigt vad det var, säger Magdalena Bonde till Realtid. 

Det är med denna insikt som Magdalena Bonde klev in som vd med något hon beskriver som ”en interim-hatt” på för att genomföra de förändringar som var nödvändiga för att vända om utvecklingen i det då krisande bolag.

– Jag behövde en interim-hatt för att ha en sådan distans och kunna göra det jobbet på ett så osentimentalt sätt som möjligt. Jag är bäst i den här typen av turnaround-läge. För Eniros nya resa krävs motivation i 24 månader till.

Hennes beslut att gå vidare är helt odramatisk, säger hon, men det blir kommunicerat i ett tidigt skede i och med att Eniro är ett börsnoterat bolag.

– Jag flaggar för att styrelsen måste leta efter min efterträdare och under tiden är det business as usual, säger hon.

Hon fortsätter:

– Det är lite som att vara en Ninja: det dränerar en på energi lite grann att jobba med att dra bolaget framåt utan att verkligen kunna bygga team i och med att vi mestadels jobbat med konsulter. 

Just beslutet att anlita konsulter har, enligt Magdalena Bonde, varit en framgångsfaktor för Eniros turnaround. Att tidigt anställa en Chief  Data Officer var en annan, i och med att data var redan då Eniros största tillgång men även den del av verksamheten som saknade struktur och kontroll.

– När jag kom in i bolaget var det framförallt två saker  som behövdes åtgärdas. För det första hade man inte riktigt bra kontroll på datapunkterna. Man hade koll på finansiella tal men inte på exempelvis kundsanskaffningspunkter, livstidsvärden eller segmentering, varför jag tillsatte en Chief Data Officer från första början. Han och hans team såg till att vi fick koll på våra viktigaste datapunkterf för att kunna utmejsla nya strategier. Att vi tidigare gått alldeles för brett och alldeles för ofta till kunderna hade också skapat en onödigt stor säljkår. Vi insåg att vi kunde bli mycket mer effektiva. Vi insåg även att vi hade problem med vår churn i vissa segment och kunde börja arbeta smartare med churn prevention program.

När Magdalena klev in som vd för dryga två år sedan var det främst bolagets stora skuldsättning som skrevs om och diskuterades i media. Problematiken härstammade då om att Eniro i tidigt 2000-talet dragit på sig enorma skulder genom att köpa på stora bolag, något som Eniro sedan fått leva med i 18 år.

– Det mediala intresset för bolaget handlade då väldigt mycket om den dåvarande finansiella problematiken. 

Detta bidrog till den andra bristen som skulle åtgärdas för att ge Eniro en chans till en turnaround.

– Utöver att lägga pussel med datapunkterna så var det en utmaning med att få riktigt toppkandidater att jobba för bolaget. Jag löste det genom att ta in konsulter. Det har sina pros and cons; en fördel är att man får ett ‘kombatteam’ ochen nackdel att man inte riktigt kan bygga långsiktiga team. Vi har inte lagt tid på den interna kulturen utan har kört på hårt för att få resultat fort, säger Magdalena Bonde.

Att kunderna hade en mer positiv upplevelse än det som skrevs i media anser Magdalena Bonde har varit ytterligare en framgångsfaktor.

– Många har ju en bild av bolaget som är driven av det som syns i media vad gäller den finansiella historiken och där har Eniro inte alltid lyckats. Men kundperspektivet stämmer inte nödvändigtvis överens med denna mediala bild. Kunder runt om i Norden har fått mycket hjälp av oss och har en annan bild av oss. Om man frågar vilka bolag de associerar med digital marknadsföring så svarar de först Google och sedan Eniro. 

Resultatet av Eniros digitala resa talar sitt tydliga språk: andelen repetitiva intäkter har ökat till cirka 74 procent, den genomsnittliga bindningstiden till 19 månader, churn har minskat till under 20 procent och brutto- och rörelsemarginalen ligger högt på över 80 procent.

Eniros strategi för att komma dit har stått på fyra huvudpelare: den ena handlar om att slå på en prenumerationsaffär, den andra om att ställa om kundanskaffningen från analogt till digitalt, den tredje om att smala ner produktportföljen och den fjärde om att göra hela affären till en e-handelsaffär, säger Magdalena Bonde.

– Man måste skapa en affärsmodell baserad på en produkt med ett prenumerationskoncept. Vi hade egentligen kunnat, redan på Gula sidorna-tiden, ha en prenumerationstjänst när man digitaliserade katalogen. Men det var inte förrän vi införde ett gemensamt nordiskt CRM-system 2017 som vi började hantera kunderna utifrån ett prenumerationsperspektiv.

Hon fortsätter:

– Vi ställde även om till en digital kundanskaffningsmodell. Istället för att säljkåren skulle kontakta kunderna per telefon flera gånger per år så satsade vi för drygt 2,5 år sedan på digitalt och vi har ökat vår försäljning via online performance marketing samt digitala leadsgenerering till att idag stå för över 80 procent av totala kundanskaffningen. Vi hade också 3000 artiklar i vårt CRM för två år sedan och det var hopplöst för kunder och även för säljarna. Vi har nu istället bundlat i sju olika paketeringar som alla är väl förberedda för en helt webbbaserad e-handlelsresa. Sista biten handlar om att låta kunderna handla våra produkter helt via e-handel istället för att bli konverterade via telefon

Innan Magdalena Bonde lämnar sin roll som vd för bolaget finns några stora projekt hon vill hinna med, däribland att få fart och kontroll på potentialen i partneraffären men även vidareutveckla bolagets operationella och kulturella delar.

– Vi måste få bättre kontroll över vår expansionsstrategi; vi får många samarbetsförfrågningar utifrån de tillgångar vi har. Många vill samarbeta med oss tack vara vår stora kundstock på över 50 000 Nordiska bolag. Nu måste vi sätta oss i förarsätet själva i vårt nya affärsområde Venture

Ett viktigt uppdrag för den som tar över vd-rollen bör dock även handla om att fortsätta bygga bolagets operationella och kulturella processer.

– Jag har precis nu tagit in en HR-strateg som ska hjälpa mig att sätta Eniros HR-strategi 2.0 för att få igång vår egna operationella motor. Bland dem som stannat kvar på bolaget finns en väldigt stark lojalitet där man har ett committment att få bolaget att bli framgångsrikt. Engagemanget kommer inte minst från att man fått göra massa roliga saker och vara med spännande utvecklingsresor under tiden. På den negativa sidan finns frågan om tillit och trygghet, vilket inte är så konstigt med tanke på alla förändringar vi gått igenom. Sist men inte minst så vill vi ta in fler digital natives: vi rör oss mot en online-först-värld och man bör krydda denna förflyttning så att det blir en kritisk massa av digitala kompetenser. Vi har redan börjat med det i koncernledningen med rekryteringen av Per Schelin (Vice President Business Area Marketing Partner) och  Marie Wennerhorn (Vice President Venture).

Eniros mål för 2021 ligger fast och handlar bland annat om att fortsätta öka återkommande intäkter, minska churn ännu mer, till cirka 15 procent, samt fortsätta investera i kundanskaffning och i portalen för digital marknadsföring Mitt Eniro. Dessa mål har inte förändrats sedan Spectrum One blev i december ny huvudägare i bolaget.

– Egentligen vet vi inte så mycket mer än att de gjort affären och köpt aktier till ett pris som aktieägarna var nöjda med. Jag är nöjd att aktieägarna fått bra betalt då de ställt upp mycket för Eniro genom åren, säger Magdalena Bonde.