Det finns bolag som går lysande men det är ändå svårt att förstå varför de är så framgångsrika. Emellertid räcker det med att träffa Johnny Alvarsson, vd för Indutrade, för att inse varför just detta bolag blivit en succé. Börsvärdet är idag närmare 20 miljarder kronor.

Indutrade är en företagsgrupp på drygt 200 mindre bolag. Gemensamt för samtliga bolag är det höga teknikinnehållet, till exempel ventiler till högtrycksånga och temperaturgivare, isdetektorer till vindkraftverk och kraftgivare till artificiella knän.

De flesta bolag har köpts upp och vallats in i Indutrades hägn under Alvarssons tid. Och tack vare hans ledning är bolagens siffror väldigt tillfredsställande.

Avkastningen på bolagets operativa kapital, det som tillskjutits av aktieägarna och som lånats ut av bankerna är cirka 21 procent. Med dagens låga ränta är det inte svårt att förstå att Indutrade är en kanonaffär. Bolaget omsätter närmare 12 miljarder kronor. EBITA-marginalen är omkring 12 procent. Direktavkastningen är cirka 6 procent.

Men siffrorna är inte en följd av kluriga konsultlösningar, visionära sammanslagningar eller besparingar och nerskärningar på grund av sinnrika fusioner.

Här finns inte en synergieffekt så långt ögat kan nå. Alvarsson köper redan framgångsrika bolag. Han behåller den gamla ledningen så dessa kan fortsätta sitt värv; bolagen är kvar på ursprungsorten och bolagen slås inte ihop även om de konkurrerar med varandra.

Bokstavligen: Alvarsson tar tillvara den erfarenhet som sitter i väggarna. Han låter varje litet bolag skrota i sitt hörn av världen och pyssla med just det bolaget är bra på. Det kan vara i Baltikum eller Asien eller i Västervik vid mynningen till Gamlebyviken.

Söder om Västervik, i Gunnebo, finns Pentronic, ett av Indutrades finaste och mest högspecialiserade bolag. Ett 80-tal personer tillverkar några av världens mest sofistikerade temperaturgivare för industrin. 2014 omsatte bolaget närmare 146 miljoner kronor och rörelseresultat var 36 miljoner.

”Vi köper bara lönsamma bolag”, förtydligar Alvarsson. ”Det är naturligt att vi behåller de personer som uppenbarligen bäst vet hur bolagen ska skötas.”

Även ägaren som sålt sitt bolag får sitta kvar – förutsatt att han arbetar i bolaget. Och ålder är inget hinder. Indutrades ”äldste vd” hann fylla 71 år innan han avgick. Erfarenheten sitter i väggarna – den finns hos människorna.

Det kanske säger sig självt att Sandviks tidigare vd Olof Faxander inte hör till Alvarssons idoler. Faxander verkar också ha tillämpat en helt annan formel än Alvarsson. Han kastade äldre affärsområdeschefer överbord och seglade iväg med de yngre till Stockholm. Det blev knappast någon färd i medvind och snart fick Faxander själv hoppa över relingen. Han lyckades rasera det som satt i väggarna hos Sandvik.

Hittills, som Indutrades årsredovisning berättar, har Alvarsson bara köpt bolag. Han säljer bara i extrema fall. Det betyder alltfler bolag och alltfler resor. Har ett av gruppens 200 bolag styrelsemöte så åker Alvarsson eller någon av affärsområdescheferna dit och deltar. Det är viktigt att synas och träffas på orten. Men det tar tid. Bolagen finns i 27 olika länder och Alvarsson har nästan 180 resdagar per år.

Grunden för att lyckas med detta Sisyfos-arbete är människokännedom – och intuition. Hur har han förvärvat denna kunskap om människor och industri?

Inget är till synes märkvärdigt med denna 65-åring. Han är född och uppvuxen i Västervik. Hans pappa var arbetsledare på en trähusfabrik. Mamman var hemmafru. Alvarsson engagerade sig i SSU på hemorten. Han hann lägga flera motioner bland annat om att allt skulle fraktas på tåg! Idag är han glad att det inte blev så.

Under flera somrar arbetade han på fabriksgolvet. Han tillverkade slipskivor på ackord på SlipNaxos i Västervik. Där fick han en avsky för allt som heter prestationslöner.

”Det fuskades mycket med ackorden. Det är mänskligt. Med ackord tillverkas eventuellt flera produkter men kvalitén blir lidande.”

Människor är viktiga för Alvarsson. Och trygghet för dessa. Människor presterar bättre när de är trygga men de måste också ha utmaningar: Rätt incitament.

Johnny Alvarsson jobbade länge på Ericsson. Där lärde han sig hur han inte vill driva ett företag. Han var under en tid utvecklingschef och senare fabrikschef med ansvar för 1.200 personer i Midsommarkransen.

”För att gynna min karriär skulle jag trampa här och trampa där. Det handlade om politik. Det gick emot min natur. Jag vill serva kunden, jag vill ägna mig åt bolagets bästa och inte prioritera min befordran. På Ericsson vaknade rebellen i mig.”

”Det sunda förnuftet säger också att stora staber oftast inte tillför verksamheterna något”, tillägger han.

Förutom att vara vd är Alvarsson även chef för ”Special Products”, ett av de sex affärsområdena inom Indutrade. Det är en genväg till en bättre kontakt med direktörerna och till att förstå deras vardag.

Investeringskalkylerna som används är förhållandevis enkla och baseras på historisk utveckling och tilltro till marknaderna och individerna.

Alla Indutrades bolag benchmarkar sig också mot varandra: Hur ser mina siffror ut i förhållande till kollegernas. Ibland kan två eller flera av Indutrades bolag konkurrera om samma order. Inget problem. Det sporrar bara tävlingsinstinkten, enligt Alvarsson. Direktörerna i Indutrades bolag uppmuntras också att sitta i varandras styrelser – då lär de sig av varandra.

Och vad ger han för råd till en nybliven ung vd?

”Om man är vd för en lönsam verksamhet – att ta det lugnt! Ägna hela första tiden till att dricka kaffe med de anställda för att lära sig verksamheten.”

Genom tiderna har det funnits flera lyckosamma konglomerat. Ett av de mera kända under 1970-1980-talen var det brittiska Hanson Group som grundades av Lord Hanson och Lord White. Men efter ett tag upphörde Hanson Group med sin framgångsrika verksamhet. Det saknades uppköpsobjekt. Bolagen själva hade börjat ägna sig åt ”asset stripping”: Rationalisera och sälja av onödiga tillgångar.

Några konglomerat på den svenska börsen som liknar Indutrade är Lagercrantz, Addtech och Lifco. Det sistnämnda har mer än dubblat sin kurs sedan börsintroduktionen i november 2014. Och som av en tillfällighet har Lifcos vd Fredrik Karlsson en ledstjärna som heter Johnny Alvarsson.

Den tio år yngre Karlsson är en inbiten seglare som gillar att tävla – och vinna, bland annat. Gotland Runt. När vattnet fryser till is tycker han om att åka skridskor. Han har lyckats placera sig bland de tio främsta i Vikingarännet. Det omedelbara intrycket är att han genomfört en Ironman på morgonen. Han ser ut som en superenergisk konsult. Men det är just konsultbranschen Karlsson har tagit avstånd från. En gång i tiden var han på Boston Consulting Group innan han fångades upp av finansmannen Carl Bennet.

Bennet äger 51 procent av Lifco som i sin tur äger närmare 120 bolag. Dentalprodukter står för nästan hälften av gruppens omsättning vilken totalt uppgår till cirka 7 miljarder kronor. Avkastningen på sysselsatt kapital är 19 procent.

Bennets ledarstil har i allra högsta grad påverkat: ”Carl ger mycket frihet under ansvar. Han har en positiv människosyn som genomsyrar hela företaget.”

Karlsson tror inte, trots sin konsultbakgrund, på att slå ihop verksamheter: ”Folk vill jobba i en liten organisation. De vill se helheten och förstå hela affären. De vill inte bara vara ett nummer i en stor koncern.”

Exempel på ett mindre Lifco-innehav är bolaget Brokk Bricking Solutions i Monroe utanför Seattle i USA. Vd är 70 år. Bolaget har bara tio anställda och tillverkar ramper i aluminium för infordring av tegelugnar. Det svenska Brokk ligger i Skellefteå. Det är uppbyggt kring en rivningsmaskin för att ta isär en miljöfarlig blyugn i Rönnskärsverken. Förra året omsatte det 355 miljoner kronor och hade ett resultat efter finansnetto på 138 miljoner.

Lifco och Indutrade jobbar till stor del enligt samma principer. Båda är framgångssagor. Men finns det inga risker när det går så pass bra?

”2007 när Lifco var onoterat gick även de sämsta rörelserna jättebra. Jag hade hybrisvarning på mig själv. Det var nyttigt att allting kraschade 2009. Då förstod jag vilka bolag som klarar en nedgång. Ett tillverkande bolag med en rörelsemarginal lägre än 10 procent klarar sig mycket sämre. Vi vill därför aldrig gå in i verksamheter med låg marginal”, berättar Fredrik Karlsson.

Och han tillämpar samma principer som Alvarsson.

”Det kan verka absurt att våra två dentalverksamheter slåss om samma kund. Det borde ju bara pressa ner priserna. Men att få en order handlar inte bara om priser. Det ena bolaget kanske kan erbjuda en annan teknisk lösning. Och om två av våra bolag offererar så har vi dubbelt så stor chans att få ordern som om ett bolag bjöd.”

Karlsson är noga med tre saker när han förvärvar ett bolag:

1. Prissättningen: Vilka kunder kommer att betala ett vettigt pris för produkten? För att få ett bra kassaflöde satsar han hellre på att öka marginalen än omsättningen.

2. Organisationen: Det ska inte finnas för många mellanchefer.

3. Outsourcing: Vad borde Lifco lägga ut på andra företag?

”Vi är attraktiva köpare, vi flyttar aldrig verksamheter”, säger Karlsson. ”Tvärtemot McKinsey och andra konsulter tror vi att det är viktigt med en ackumulerad erfarenhet. Det är ju trots allt dotterbolagscheferna som kommer att förvärva de nya bolagen till verksamheterna. Människorna är avgörande! Erfarenheten finns hos dem och den sitter även i väggarna.”